如果文化整合过于草率，缺乏有效的管理沟通，强迫员工放弃那些他们耳熟能详的并被实践证明行之有效的精神文化，必然造成集团内部的矛盾与冲突，人为地增加管理成本。吸纳式整合完全漠视成员企业的文化个性与文化优势，并且在文化“同一”的过程中伴随着“话语霸权”，废除了成员企业独立的文化表达方式，很容易招致成员企业的反感。渗透式整合虽然过程“民主”，但仍以实现集团文化的“统一”为宗旨，其结果也是扼杀了成员企业的传统文化优势。分离式整合与其说是“整合”，倒不如说是放任自流，这种“无为”的做法往往使集团失去起码的“文化纽带”。三、文化整合的根本原则根据最新的实践经验与研究成果，文化整合必须采取新的策略。总体来说，“和而不同”是实现企业集团文化整合的根本原则。坚持这一原则既能克服吸纳式整合与渗透式整合“统得过多”的毛病，又能避免分离式整合放任自流的弊端，从而充分发挥“一加一大于二”的整体功效。孔子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”“和”与“同”是春秋时代的两个常用术语，《左传·昭公二十年》所载晏子的话及《国语·郑语》所载史伯的话对“和”与“同”解说得非常详细。“和”如五味的调和、八音的和谐，一定要有水、火、酱、醋等不同的材料才能调和出滋味，一定要有高下、长短、疾徐等不同的声调才能使乐曲和谐。史伯认为，君臣之间也应该保持这样一种和谐关系。用今天的话来说，“和”的意思是指：只有保持个体的独立性与特殊性，才能真正实现社会人际的和谐，强调“一致”、“一律”、“一心”、“统一”、“同一”往往没有太好的结果，只有“多极”、“多元”、“多样化”才能促进发展。“和”的前提是承认、赞成、允许彼此有差异、有区别、有分歧，然后使这些差异、区别、分歧调整、配置、处理到某种适当的地位、情况、结构中，于是各得其所，而后整体便有“和”——和谐与发展。
如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚对与错的捷径。变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。可以说，企业的变革就是战略与文化如何协同的问题。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的企业文化，是变革能否最终获胜的根本因素，否则，企业文化便会成为问题之源。总之，先有鸡也好，先有蛋也好，成功的关键在于战略与文化形成合力，进而推动企业持续、快速、稳步地发展。
可以看出，企业文化对企业生存发展，起一个战略作用，具有战略地位。企业有两个核心，第一个核心，核心竞争力；第二个核心，核心价值观。核心价值观的四大内容德鲁克曾经说过：企业不是由它的条例、章程、名字来定义的，企业只有具备了明确的使命远景才可能制定明确而现实的战略目标。作为企业，要告诉我们的员工，我们是什么？我们为什么？我们干什么？即使你是赚钱，你也要明确告诉员工，我们公司就是一架赚钱的机器。最可怕的是你不告诉他，他就不知道为什么干，和干了为什么，所以这实际上是解决长期牵引的问题。那么企业文化的核心价值观，有四方面内容。第一它是对是否善恶的判断标准。是否善恶在企业中有许许多多，这件事该做还是不该做。企业中常常可以看到争吵，争吵就是价值观不统一，是不同价值观的冲撞。核心价值观就是要解决所有企业员工对这些问题的共识，是好事，还是坏事，该做还是不该做。比如上班看报纸，在许多企业都是一种经常看得到的现象，那么上班该不该看报纸，这里面就涉及到一个是否的判断标准。上班看报纸对增强核心竞争力、对企业发展、对提高效率有多少作用？有的企业认为是有用的，因此它像许许多多的国家的政府机关一样，订很多报纸，鼓励员工在上班的时候看报纸。他认为上班看报纸有利于提高效率，有利于增强团队精神，有利于提高核心竞争力，有利于企业发展，不仅鼓励员工看，还给他订报，放在他的眼皮底下，让他看。而员工看了你还表扬他关心国家大事，这就是一个判断标准。当然这种标准判断，不是每个人的判断，是大家共同的判断。第二，核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，认同企业的追求和愿景。第三，在这种认同的基础上形成对目标的追求。第四，形成一种共同的境界。
◆新经济条件下的企业文化更注重企业精神与企业价值观的人格化。价值观是企业文化的核心。企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。 ◆新经济条件下的企业文化将更重视以人为本的思想。商业化管理的本质特征是以物为中心，以全面追求利润最大化为目标，忽视人的因素，在管理上着迷于铁的纪律、绝对服从和至高无上的权威，劳资之间变成了纯粹的雇佣与被雇佣关系。21世纪企业的竞争是人才与科技的竞争，所以企业文化绝对不是片面的发掘职工体力，更重要的是发掘职工的智力资源，更注重于人的因素。企业文化理论的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性管理思想，主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节。所以，企业不能再受商业化的束缚，新经济条件下，在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设。在我国新经济发展的过程中，很多新崛起的企业之所以取得成功，一个很重要的因素就是这些企业非常重视与新经济相适应的企业文化建设。例如，联想集团的企业文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作战的整体意识；求实进取、拼搏创业的公司精神；高技术企业的社会形象，这些都为联想集团更好地参与国际、国内竞争提供了良好的价值观基础，也为其未来发展创造了条件。海尔集团“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”的企业文化更是为企业的发展壮大提供了坚实的基础和前提。
