因此，学习对于企业说来，是一个持续的过程，是通过各种途径和方式，不断地获取知识、在企业内部传递知识并创造出新知识，以增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善的过程。通过学习与实践，企业就能获得持续发展的源头活水，有利于培养企业恒久的竞争能力。
企业文化建设中凝聚力的力学理论剖析我们经常所提到的“凝聚力”是指企业员工之间的“团结力”，我们也常用“团结就是力量”来说明的凝聚力作用。其实“凝聚力”是属于企业经营者在管理企业中，运用管理手段，超值的完成员工的使用价值，同时员工也获得了自我人生价值实现的一个新途径。 一、凝聚力的组成 企业的凝聚力是有三个方面所组成的：文化力、自我力、作用力。 1、文化力 文化力主要是指一个企业的文化的号召力量，包括着企业理念力（软性文化力）和管理制度力（硬性文化力）。这两种力的承载体是企业的管理者和员工，两力之间的关系是紧密的，我们在管理当中，应该把两力统一在承载体上，只有这样能保证着两力的作用，不然的话，两力的价值只能由两力之间的最短部分所决定。 2、自我力 自我力指一个人先天和后天所接受的新事物后改造自己所达成的信念。在企业的所有资源中，人是可塑性最强的资源，一个人进入一个企业资源的集合当中，他本身会带来一些自我资源的特性，管理者应当根据这种资源的特性进行资源的改造工作，使每个员工的自我力能统一，并且能转换成“大自我力”即企业力。 3、作用力 作用力指企业的文化力与员工的自我力之间力的大小对比所产生的吸引力与排斥力的一个表现。在这里给我们提出了一个问题：是企业改变员工，还是员工改变企业。要使企业能够进入一个资源的良性循环利用，我们必须做到以企业来把握员工的整体的发展，以员工来完善企业的局部改进，这样二者在对立面的情况下进行统一，使相互力能二者合一，在对立和统一的基础上发展。 二、凝聚力的三大要素 要使一个企业的凝聚力达到最大值，我们就得先明白凝聚力形成的三个要素：凝聚力的大小、方向、作用点。
在这类企业集团中，集团公司与子公司、孙公司及关联公司之间除了产权、契约的纽带联结外，还存在着文化纽带的联结。母子公司之间的文化纽带是通过文化整合来实现的，文化整合通常是针对彼此相互关联但在文化上又存在很大差异的不同群体而言，指的是不同文化之间相互吸收、融化、调和而趋于一体化的过程。当不同的企业通过产权、契约的纽带联结成企业集团后，如何在成员企业之间进行文化整合就显得特别重要。如果这个问题处理不好，往往会造成成员企业的文化迷失，降低集团联合的效果。遗憾的是，这个问题始终没有引起理论界的足够重视，许多企业集团的管理者在文化整合的过程中由于缺乏理论指导而出现偏颇，导致集团内部的文化冲突。从实践来看，企业集团的文化整合不外乎三种形式：一是吸纳式；二是渗透式；三是分离式。吸纳式文化整合是指集团公司强迫各个成员企业完全放弃原有的文化，全盘接受集团公司的文化。这种整合完全否定了成员企业文化的作用，把集团企业文化看成是“放之四海而皆准”的真理，要求成员企业与集团公司实现文化“同一”。渗透式文化整合是把集团内各成员企业的文化有机地融合起来，形成一种新文化，然后在集团范围内强行推销这种文化，力求在集团内形成“统一”的文化。分离式文化整合是指保持各个成员企业的文化独立性，集团公司与成员企业之间只保持产权或契约的联结纽带，并不进行真正意义上的文化整合。文化纽带是培育集团沟通力、增强集团凝聚力、提升集团竞争力的重要手段，如何有效地整合集团文化是集团管理者必须面对的现实问题。然而，企业文化的整合、重塑并不是一件简单的事。任何一家企业在生产经营活动中都会形成独具特色的企业文化，这种文化背景贯穿在企业的日常生产经营活动中，深入到员工的精神世界里，指导着他们的日常工作。
它主张企业管理必须以人为中心，关心人、爱护人、尊重人、培养人；管理重点应由行为控制转 向观念塑造，下大力气培育企业精神、企业哲学等先进群体理念；管理手段应软硬结合，既重制度约束和经济、行政手段的运用，更重思想引导、精神激励。企业文化克服了科学管理视管理为纯粹科学、“只见物不见人”的缺陷，以全新的思想、开放的模式、柔性的手段， 为管理创新开辟了广阔的天地。 （摘自：《山东青年报》 作者：李刚）
