企业文化我相信争议最大的仍然是：为什么一定要唐僧做主管？除了完美型的唐僧，可不可以让力量型的孙悟空、活泼型的猪八戒、和平型的沙和尚也做一回主管？我们应该正视的问题是，活泼型与和平型习惯于以人为中心，完美型和力量型则通常会以工作绩效为中心。因此，在那些高绩效的企业组织中，通常都有一位完美型或力量型的主管。1.沙漠型的组织文化：这种组织就像一盘散沙似的，你会感到一种可怕的冷漠和分裂。2.俱乐部型的组织文化：活泼型的主管因为感情色彩丰富，通常喜欢这种组织文化。他们会通过大量的宣传和明确的制度，高度体现出对员工的关怀。而事实上，他们真正感兴趣的乃是绩效。活泼型主管那种喜欢不停地冒泡泡的性格特点，但会无谓地消耗掉许多可贵的资源。3.独裁型的组织文化：完美型的主管习惯于自作聪明，力量型的主管习惯于自以为是，都有可能因为强调个人决策，从而形成一种独裁型的组织文化。这种组织文化强硬而又不近人情，它会向员工提出过高的绩效要求，很容易导致员工用某种激烈的形式表示反抗。由于力量型人士的霸道和不屈不挠的性格特点，这种性格类型的主管成为独裁者的可能性更大。
激烈的职场竞争，不断攀升的工作目标让城市白领逐渐褪去了耀眼的光环，心理焦躁、失眠忧郁正演化为白领流行病。特别是在一些高压高薪，飞速发展的行业里，来自生存、工作、竞争的巨大压力，已使当代白领成为急需“减负”一族。相关的市场调查也给出了同样的结论。此前，北京零点调查公司曾通过网上调查的方式，对北京415名花费约为800亿欧元。“为员工减压已成为我们的主要任务之一。”中兴通讯人力资源部相关负责人告诉记者，“尤其是在业务高速增长的海外市场，语言沟通不畅、生活习惯不符等小问题都可能造成员工巨大的思想压力。”据介绍，由于近年来中兴通讯海外市场发展迅速，其外派员工已超过4500人。在国内，IT、通信类高科技企业员工一直被公认为“高薪高压”的“双高”行业，一些企业中出现的员工“过劳死”、自杀等现象也证实了这一点。一直被业界誉为“人性化管理”的中兴通讯在这方面积累了很多经验，通过一系列人性化的举措，成功为海内外员工建立了职场“避压针”。“我们正以柔性管理思维，全力打造和谐的工作、生活环境。”该负责人表示。从开始，中兴通讯就已经有计划地聘请心理学专家为员工开办心理健康讲座。企业还曾经面向担负家庭与工作双重重担的女员工，邀请中国心理咨询中心主任，开办了关于压力管理，家庭健康，心理保健的专题讲座。另外，中兴通讯还拨出一定经费，组织员工成立了羽毛球协会、网球协会、足球协会等团体，并定期开展体育活动，最大限度的实现劳逸结合，保障员工的身心健康。中兴通讯的企业文化在海外市场同样产生了强大的吸引力，“中兴通讯就像我们的家一样。”中兴通讯埃塞俄比亚代表处的外藉员工在接受国内记者采访时表示。据悉，中兴通讯海外市场招聘的本地员工已超过65%。
海尔，是中国最有实力进军世界500强的家电企业；张瑞敏，是目前唯一登上哈佛讲坛的中国企业家。他追求卓越的企业和卓越的人，提出了“海尔，真诚到永远”的经营理念。这种文化理念指导海尔所有的经营活动，无论是新品、服务、广告、人才，还是管理、营销、品质，都将这种认真的、真诚的文化融会塑造得十分贴切。在这种彻头彻尾的为用户服务的观念指导下，创造了内部日清日高的管理制度，十分严格地要求每一个员工必须将当天的工作在当天完成。这是一种看似非常严酷的制度，实际上是在自觉执行严格制度的氛围中，创造了一种富有海尔特色的企业文化。这所有的一切，都是为了“真诚到永远”，所以，海尔人做任何事情都不会马虎、都十分认真。企业文化成为海尔最本质的成就和最强大的核心竞争力。现在，我们再来看看失败的企业就是文化的失败。爱多，短短4年坐上全国VCD行业的头把交椅，产值达半时间，方太就从零发展到近4亿元销售额，从6月，第一批产品投向市场马上刮起第一股方太旋风。后来，从上海《新民晚报》得到一则消息，三口之家因煤气泄漏中毒身亡。我们立即研究将电子模糊技术应用到吸油烟机上去，万一煤气泄漏，吸油烟机会自动开启开关自动报警又自动将有害气体排到室外。这台机子一出来，立即刮起了第二股方太旋风，方太产品供不应求，原来比较沉闷的吸油烟机市场热了起来。这靠的是什么？是方太的“市场需求”、“顾客文化”在产生作用，因此，文化不是与物质分离的，它始终是物质的灵魂。品牌文化又是方太文化的一个重要内容。方太诞生的第一天就提出了实现吸油烟机行业第一品牌的目标和“品牌兴厂、文化兴牌”的战略方针。因此，“一切要做到最好”成为方太人的形象口号，也诞生了许多关于方太人的动人故事。
明眼人一望便知，作为亚文化的企业文化也应当包含以上这五点内容，但事实上它们还远没有被落实。在我们目前见到的企业文化中，强调的内容不外乎民族精神、团队精神、敬业精神、人性化、人情味等等，可是这些动作又很少能见效，以至于不少人开始嫌怪企业文化是狗皮膏药，其实这是皮相之见。一个人加盟企业，其基本目的是解决个人生存问题，然后他才会考虑前途发展、人生成就等问题。当许多个体加入到同一个企业时，他们是各怀目的去做同一件事，众多想法、众多目标在企业活动中如何统一起来，是企业管理者的首要课题。于是企业文化开始从塑造世界观入手，这是对的，但他们经常忘记了职员和企业的利益是交集关系这个关键点，宣扬企业的利益就是员工的利益，忽略了两者之间存在利益差异性，使得员工以为企业是在唱高调，是在把他们当傻瓜看待。员工一旦形成了这样的事前认识，势必对诸如升旗、出操、喊口号这类管理训练打从心底里厌烦，其结果是不仅达不到企业文化的初衷，还败坏了管理的口味。许多企业大都把企业文化交由人力资源或公关部门办理，这就内定了企业文化注定只能“跑龙套”的命运，显然不足以成事。办内刊出报栏搞晚会的确能创造一种和谐的氛围，但这只是感性的，没有理性的支持，欢快的热度维持不料多久。要想使企业文化发挥作用，必须真正重视员工的尊严，必须在企业内部保持流畅的信息度，必须设法让员工认同企业的价值观，必须让沟通成为企业的主旋律，必须对企业的核心价值理念进行动态维护和及时调整。这些内容办到了，企业才大有希望。
