然而，对于所有的企业，实现真、美、善的完美结合似乎并不容易。所以才会有巴林银行的倒闭、安然的破产等等一系列震惊世界的大银行、大企业的破产案例。企业文化建设是一个动态的过程，处于转型期的我国商业银行只有不断的求真、求美、求善，在能够在风云变幻的经济世界环境里生存，只有不断的追求真、美、善的完美统一才能够在激烈的竞争与不确定的风险中发展，只有塑造基于真、美、善的价值观才能够保持作为金融企业的基业常青。对重建诚信呼声的回应一个交换经济的成功运行依赖于相互信任以及——公开的或隐含的——规范的使用。当这些行为模式随处可见的时候，很容易忽视它们的作用。但是必须从无到有地把它们培育起来的时候，这种欠缺可以成为经济成功的一个主要障碍。良好的商业行为基本准则——信用——有点像氧气：只有当缺乏氧气时我们才对它感兴趣。面对“信用缺失”，屡见“重建诚信”的呼声。然而建设普遍的商业诚信的根基在于企业家与公司领袖是否具有诚信，是否能够始终如一的恪守诚信这一基本道德价值观。请把这句话作为公司智慧的格言：决不要让金钱妨碍你对公司正直形象的关注。（作者李明，北京仁达方略管理咨询公司首席经济学家，企业文化咨询师，企业文化测评专家，长期专注于企业文化诊断与评估，企业价值理念的提升，热心关注中国企业与经济的发展。欢迎与作者探讨您的观点与看法，电子邮件：lming_78@hotmail.co
代表着经济产业的网络公司，不仅在管理上直接吸取了国外优秀企业管理理念，而且在企业文化的建立过程中标新立异，积累了发展的动力。如：搜狐--“足及生活每一天”、网易--“网聚人的力量”。然而从整体上说，我国企业家中真正认识到企业文化重要性的还很少，有能力建设好企业文化的更是少之又少。即使在比较成功的企业当中，在企业文化的定位、企业文化的创新机制、企业文化与企业制度的磨合等方面，也存在这样那样的问题。中国企业家是企业文化建设的首要主体，也就肩负着企业文化在落后的土地上重新构建的重任。企业文化建设中最重要的因素是第一个因素，即企业文化建设的基础是企业管理者领导能力的培养和开发。企业文化是由企业管理者设定的，是管理者的基本假设在组织中的反映。麦格雷戈的X-Y理论指出，管理者对员工人性假设的不同会导致采用不同的管理风格，从而在企业内部形成不同的氛围。据此我们认为，企业文化建设的难点不是将企业价值观转变为全体员工的基本假设，而是转变为管理者的基本假设，进入管理者的潜意识状态，管理者在潜意识状态下的行为方式体现的价值标准将会形成员工行动的框架。所以说，企业管理者是企业文化建设的关键，企业的价值观不能转变为管理者的基本假设，全体员工就无法形成相对统一的基本假设，更无从建立强势的企业文化。需要指出的是，企业价值观和管理者基本假设的背离也必然会引起员工思想上的混乱，导致企业凝聚力的下降，削弱企业的竞争能力。员工都渴望在优秀的企业文化中进步在人的天性中，不仅有对物质利益的追求，还有对精神上的价值追求，人总是想使自己的生活和工作更有意义。企业的员工都渴望在优秀的企业文化中进步，企业的领导者如果能把员工在这两方面的要求调动起来，整合起来，朝着一个方向努力，员工就会把在本企业工作当成实现自己人生目标的不间断的过程，而不仅仅是一个谋生的手段。
进入新的世纪，对企业文化的探讨及争论越来越频繁了，人们都站在各自得立场上来大讲特讲，谁都不让谁，现在我站在中间的立场来问大家一个问题：你怕什么？可能会有许多答案，但恐怕没有人能够说出到底怕什么？我今天选择这个专题来写，其目的也是想阐明一下我怕什么？那到底我怕什么呢？答案是：我天不怕，地不怕，神不怕，鬼不怕，就怕人。为什么呢？因为对于天，对于地，它们都是现实中存在的东西，因为它们太广大了，我们对于它们了解太少了，甚至我们根本就无从了解，所以我们就无从怕起来，既然这样我们就思考如何去顺从天如何去顺从地，也就是如何去适应我们的大自然，去适应我们的宇宙。对于神和对于鬼来说，本身就是不存在的东西，是虚幻的，是存在于我们心灵的阴影，只要我我们对它们不要有什么企图的话，实际上就是不存在的，所以我们也无从怕起。但是对于人来讲，我们本身就是人，对于其我们只可以讲有模糊的认识，你说不知道吧，好象我们都知道，你说知道吧，好象都不懂的。而且每个人都有不同的企图心，不想失去什么东西，好象只有我们自己占有它，才会心安理得，同时又想控制什么……等等欲望。所以我最怕的是“人”。大家了解美国安然公司破产倒闭的案例吗？目前各种评论也都在议论，说各种的都有，但最主要的还是谈论企业“诚信”这个主题。我也看了不同德媒体的不同版本的报道，大致也是这样。但是我个人对此有不同的理解。就是说安然公司的企业文化存在这很严重的“怕字情结”。因为安然公司在之前的几年里因为在业务上取得长足的发展，并在股票市场上得到了很大的声誉，但是他们无法取得持续的发展，或者说是没有足够的发展潜力，导致业务绩效下滑，他们怕自己的无能所造成的事实会被投资者们知道，会来责备他们，甚至怕自己的地位不保，同时也不愿意眼睁睁看着自己所创造的成绩毁于一旦，在没有找到新的发展潜力的时候，就采取采用造假的手段来欺骗投资者，最终导致破产的境地。
正如《基业长青》中所说的“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对于很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润冰像是人体需要氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有他们，就没有生命。”企业哲学的第二层是“企业的发展目标”，就是“成为什么，what”，愿景的问题。一个公司的愿景是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的、而又必须是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有“气吞河山”的功效。如：·在时成为拥有1250亿美元的公司·成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象·成为迄今世界上最强大，最具服务意识，最广泛的金融机构企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”,即经营理念的问题，这一层次涉及的内容最为广泛，它根据企业的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。三．创建与战略变革相适应的组织文化1．构筑共同愿景战略变革能否成功关键在于如何发挥组织成员能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于组织成员能在公司的前景问题上达成一致，最好的方式就是共同规划公司愿景。公司愿景是告诉组织成员，“我们将成为什么”的前景，它不同于战略目标，明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个有效的愿景，应该是对组织成员的一种宏伟的承诺，使人们想念实现目标后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点不切合实际但又愿意为达成目标而奋斗，让人觉得可笑却又折服的目标。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的目标是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。
