CEO与企业文化有人说，企业文化即是“CEO文化”，因为从根本上说，企业文化总是反映了某个企业CEO特定的价值观念和领导风格，不论这个CEO是私有企业的真CEO还是国有企业的假CEO。科学与否颇有争议，但有一点是无可辩驳置疑的，CEO必须当好企业文化建设推动者这一角色。 一、CEO必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出企业的核心价值观企业文化的核心是理念，或者说是价值观体系。这理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。根据某些研究者的观察，任何价值观体系最初总是由某一个人提出来的，是由他（或她）经过自省提供出思想的素材，经某一班子从文字上进行推敲润色，最后才定稿。 著名的松下电器公司八万员工，每天早上上班第一件事，就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。“工业报国”是就公司与国家的关系而言，强调发展工业，是为了振兴国家；“光明正大”是就公司与社会的关系而言，强调公司在与社会各界的交往中，光明磊落，真诚守信；“团结一致”是就公司中员工之间的关系而言，强调同舟共济的团队精神；“奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神；“礼貌谦虚”强调的是对顾客的服务精神；“顺应时势”强调的是适应环境变化的创新精神；“感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。 而这样一个价值观体系是由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。
对于希望建立一种“灵活”机制的CEO来说，目标管理并不需要太明确，只要将总体目标设定好，通过不断调整和交流来确保目标的达成，目标管理中的细分事项更加可以反映一家公司文化价值观的内涵。对于业绩的评估，在倡导以忠诚为主的文化价值观的公司里，业绩所占的比例通常不是最大的，而是可以表现出员工对公司忠诚度的软性指标才是主要的评价指标。因为在此的假设是，忠诚才是公司创造利润的最重要因素，所以老员工的工龄是其获得绩效的主要权重，而新员工对此也认为是很正常，因为在公司的价值观体系中，忠诚才是第一位的。相反，在以业绩为导向的公司管理体系中，业绩才是员工绩效的唯一标准，这里强调市场的作用，没有业绩就没有公平，而忠诚则是在业绩支持下的一种表现而已。 5、补偿和奖励 补偿和奖励是价值观最为直接的体现，它的导向作用足以告诉员工什么是对的和被鼓励的，什么是错的和不允许的。薪水和奖金应该如何分配，这后面的潜在假设体现了价值的作用。在美国公司，例如苹果公司，员工的薪水是没有上限的，优秀的表现获得相当于基本工资的两倍月薪，这说明个人英雄主义和成就导向的文化假设。但在亚洲公司，奖金往往占的比例不会太大，基本工资才是员工的收入主要来源，按照表现来给付奖金被认为是强调个人表现，团队精神的激励所体现的精神是相对的平均主义，而按绩效给奖金被认为是降低内部合作的做法。在薪酬和福利的分配比例上，反映了公司在冒险和控制力上的差异，对物质和非物质的奖励是一个公司告诉员工什么样的核心价值观和行为在公司提倡的。如在大多数的中国国有企业中，奖金的数量并不是完全由企业决定的，他们有工资总额的限制，所以福利是他们与其它公司（如外资公司和私营企业）最大的区别，他们不喜欢占用休息时间做一些与工作相关的事情，工作与私人的时间界限区分得很清楚；与此不同的是民营企业，他们喜欢在下班后或者周末开会，出差时间往往不是周一到周五，因为在文化的假设下，员工认为在非正常上班时间开会和出差是提高工作效率和节省时间的最好做法，加班在这里并没有什么特别涵义，将自己的工作做好才是唯一的目的。
从做事到做人的转变 小公司做事，大公司做人。联想企业文化的发展也是循着这一路子。 1994―1995年，为了生存，联想更多强调员工对任务负责，“只讲功劳不讲苦劳”，要不断创造新的业务记录，“把5%的希望变成100%的现实”，这种目标导向清楚地显示，在公司里做事远远大于做人；1996―1998年，联想由“求生存”的目标转移到“求发展、求规模、求效益”上来，为了做到更好地把握与控制，急需强调内部管理的规范性，要对目标负责，于是强调“严格”文化；1999―2000年，企业规模更大了，更大的发展不仅仅来自于规范的作用，更需要沟通协调、需要理解信任，需要增强企业亲和力、向心力和凝聚力，此时，员工个人的追求开始转向更深层次的人生价值、社会尊重和满足精神层面上来，于是联想提出了“亲情”文化――平等、信任、欣赏、亲情。此时，联想对做人的要求显然已经超过任何时期。 创造湿润的空气 联想从小到大的发展过程中，成功的一个重要原因是年轻气盛，公司于是在不断的出错和改错中成长起来，因此在工作中强调严管理。但是由于企业发展得太快，很多、很重要、很大的事情都是由年轻人去做。年轻人尽管有朝气，但在管理和做事方面更多地体现出刚性有余，柔性不足，勇往直前的干部和员工比较多，造成整个公司的湿度不够。 说起联想的亲情文化，并没有一个特别清晰的定义，但亲情并不一定是很大的事情，事实上，越小的事情越容易让人感动。联想的员工讲了这样一件事情：公司在香港有个活动，电脑公司的人到了香港都自己转自己的去了。杨元庆在后来的一次总结会对这件事发表了自己的看法，很多人到过香港很多次，但有的只去过一次，去过的为什么不能带着没有去过的同事转一转。
企业文化的提升仅仅靠企业制度安排还是不行的，因为再完善的企业制度都会有漏洞，因而应该在强化企业制度安排的同时，还要注重人的问题，因为企业制度是需要人来执行，所以人的问题不解决好，再好的企业制度安排，也都无法保证企业高效地稳定发展。 所谓注重人的问题，就是注重对人的价值理念的提升，也就是注重对企业文化的提升。企业文化既不是指企业搞文化活动，也不是指企业搞形象设计，而是指人的价值理念，即人们在价值理念上对企业制度安排及企业发展战略的认同，是人的内在自我约束。正因为企业文化是人的自我内在约束，因而应该在注重作为人的外在约束的制度安排的同时，还要注重从强化人的内在约束上考虑问题。例如，就诚信理念来说，我们不仅仅要强调信守契约的诚信，而且还要强调信息不对称条件下的诚信，以及在坚持追求自己利益的同时，还要考虑当事者对方利益的诚信。因此，应该注意对企业文化的提升。 企业文化包括三大内容，一是经营性企业文化，即企业在经营活动中所应有的价值理念；二是管理性企业，即企业在管理活动中所应有的价值理念；三是体制性企业文化，即企业在体制运转中所应有的价值理念。我们强调提升企业文化，就是指应该从这三个方面全面地提升企业文化。我国企业文化还仅仅处于起步地位，因而更应该注重对企业文化的提升。企业出问题的重要原因，就是因为没有良好的企业文化。总之，我们应该从看到企业文化提升的重要性，加强对企业的企业文化的建设。（廖亮）
关键词:健康向上的企业文化管理理论,怎样践行公司的企业文化六大功能
