“文化筐”理论要求装筐的顺序是什么？首先要装的就是战略反映在各个流程中的差异，而且企业文化要反映的差异是所有差异中的最需要解决的问题，这个差异首先是流程中衔接强度最薄弱的环节，然后要研究这个最短板中最大的差异。“木桶理论”中所提的最短板理论没有考虑到各个板的连接强度，也就是我们所说的流程的衔接强度，所以，基于战略、流程的“文化筐”理论必须考虑流程的衔接强度，找到衔接强度最薄弱的环节后，再用木桶理论分析这两块板的问题，找出最短板。为什么要首先考虑流程，试想，如果各个板的衔接出现了问题，桶中装水的容量最终不是取决于最短板，而是由于板与板没有密切配合导致最终一点水都不会剩。 “文化筐”里装的是什么？我们必须树立这样一种观念，即所有的问题都是观念的问题。这句话是绝对的。《穷爸爸富爸爸》一书告诉我们，穷爸爸之所以穷，富爸爸之所以富，都是源于观念，例如富爸爸告诉孩子“努力学习能在好公司工作”，而请爸爸则告诉孩子“努力学习能发现并有能力收购好公司”；富爸爸说：“我不富有是因为我有孩子”，而富爸爸则说“我必须富有的原因是我有孩子”等等。所以，我们在基于战略研究企业的问题时，一定要追到根源上，也就是观念，因为这个观念问题代表的并不是一个人的观念，而是一类人的观念。 怎么往“文化筐”里装？战略的最终实现肯定是以数字作为衡量标准，所以，我们首先要做到“先有数”，比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事；“后有事”，不是事有问题,而是做事的人有问题；“再找人”，一个人的问题，必然是一类人的问题；再找观念：每一个人的行动是受观念支配的，这种观念代表了一类的观念。我们就是要按照“先有数、后有事、再找人，最终找到人的观念”这一流程把企业文化装到“文化筐”里面。
市场竞争不是打击他人的过程，而是领先他人的过程。市场竞争的核心是争夺消费者，谁夺到消费者谁就打不倒，这个文化包括有名企业，打击对手太多。技术领先、产品领先、效率领先、效益领先，必须提倡开拓创新。所以许多企业都把开拓创新作为自己的企业文化内容。关于强者和弱者的问题，很多强者灭亡快，就像老虎和老鼠，老鼠作为四害消灭却还存在，可老虎不喂养已经要灭亡了。 第四个矛盾是管理者和被管理者之间的矛盾，也就是要处理好经营者和劳动者之间的关系问题。是企业在运行当中最直接的矛盾。汇源果汁的文章中说以制度、导向、自我约束三结合的方式解决管理的问题是一个很好的观点。 第五个矛盾是利益和奉献的矛盾，也就是处理好物质利益和精神动力的关系问题。我认为在企业文化建设当中讲奉献又要作到不让好人吃亏是一个很难的问题。 第六个矛盾是人和事的问题，也就是处理好人才问题。汇源文章说把“用人、育人、留人联系起来”是一个好观点。人的问题关键是价值观。 第七个矛盾是传统文化和现代文化的矛盾，也就是处理好继承和创新的关系问题。 第八个矛盾是本土文化和外国文化的矛盾，也就是处理好借鉴国外先进的有用的文化的问题。 第九个矛盾是普遍性和特殊性的矛盾，也就是处理好企业文化的特色问题。要在特色的基础上建立起自己的企业文化体系。 第十个矛盾是实业和文化的矛盾，（含虚实矛盾、有形和无形的矛盾）也就是要解决好做和说、实践和总结、经济和文化的关系问题。有一篇文章《由实到虚，由虚到实》，概括企业文化，要注意虚实矛盾，有形和无形的矛盾。要把两者转化结合起来。摘自：《经济日报》 作者:艾丰
有的企业把建设企业文化的目标定位塑造员工，包括按照领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等。就企业文化的内涵来看，塑造员工确是一项重要工作，但企业文化的根本方面是要在促进员工发展的同时塑造企业自身，实现“造企”与“造人”的相互作用、相互促进。有的企业文化建设目标存在“文化理想”现象，这些企业会提出超过企业范围改造世界的体现其所谓远大抱负、历史使命等“大而空”的宏伟目标，而缺乏脚踏实地的企业文化目标定位。二、主客体关系上的误区认为企业文化就是领导者或“老板”所倡导的，由专家策划、指导、设计的文化，是自上而下的;企业文化建设中员工只是被动的接受者，而不是主动的参与者和创造者。一些企业的企业文化建设往往都是采取自上而下的方式，缺乏自下而上的沟通，就是老板定个纲，再找专家设计企业文化体系，然后在全体员工中宣贯。这里企业文化建设的主体就是企业家，客体就是全体员工。应当看到企业文化应是一个企业全部或大多数成员所共有的信念和期望的模式。企业领导者的文化素养、对企业文化建设的认知程度等，对一个企业的文化建设尤其是企业核心文化的构架起着十分重要的作用，但不能把企业文化等同于企业家文化、“老板文化”，而必须让全体员参与企业文化建设，因为企业员工是企业文化建设的主体。只有把企业领导者的战略思考、主导作用与广大员工参与的基础作用、主体作用结合起来，才能真正创造出有生命的企业文化，才能真正使优秀的企业文化成为企业领导者和全体员工共有的精神家园。三、内容上的误区把企业文化的内容，要么简单为“企业”+“文化”，用空洞的口号、铺排的文字、华丽的说辞附庸风雅装饰企业，造成企业文化口号化，走进一些企业扑面而来的都是华而不实的标语口号;企业文化表象化，有些企业文化建设往往是“纸上谈兵”，或者是美化厂容厂貌;企业文化虚置化，“包装”、“炒作”现象突出，追风、作秀、摆花架子，搞所谓的“形象广告”宣传轰炸。
据统计，目前全市拥有中国驰名商标9枚，中国名牌15块，居全省各地市之首。越来越多的泉州品牌在中央电视台黄金时段登台亮相。这从一个侧面反映了我市民营企业家品牌意识的迅速觉醒和品牌经营水平的不断提高。然而有专家指出，泉州不少民营企业过多地注重自身品牌的外在包装，而严重轻视、忽略了其品牌文化内涵的维护和提升，这样往往导致该品牌在未来的竞争中有可能被动摇。泉州市总工会副主席张惠评在谈到企业品牌文化经营时就一针见血地指出，“品牌”二字，应该以“品”为先，只有品质第一，才有“牌”字可言。现在很多企业策划都只是侧重于对外营销方面，而缺乏对品牌内在的建构和充实，这实际上是本末倒置的危险现象。家族式的人才管理企业文化的一项重要内容就是人才资源的培育。泉州的民营企业在成长壮大的过程中，大多走的是家族式管理这条路。不少民企老板认为，家族的忠诚度更有利于其对企业的有效管理。因此，不少民营企业家在员工管理上较多采用了家长式管理，管理层多以自己家族的人为主。虽然许多民营企业不惜高薪聘请外来优秀人才参与自己企业的经营管理，但并没有真正放权给这些外来的高级管理人员，权力仍然牢牢地掌控在企业老板手中。有些外来“白领”在公司里有时候还明显感受到来自老板家族其他成员的监视和干扰。使得这些外来人才在感到自身才干得不到施展后不得不纷纷出走。泉州市民营企业家研究院院长闫树全先生指出，这种狭隘的人力资源管理模式，直接导致的结果是，员工没有归宿感和安全感，表现为缺乏进取心和献身精神。而这恰恰是一个企业精神缺失、严重缺少凝聚力的突出表现。
