有的领导非常重视奖励，甚至到了离开奖励就不会管理的地步。但我们发现一个奇怪的现象：许多领导的激励没有实际效果，不是因为没有奖励，而正是因为有了奖励的缘故。
这就是我要说到的“奖励陷阱”：你奖励什么，并不一定能够得到什么，甚至你越是奖励，越是导致管理的低效率。
奖励也有出错的时候，你要经常审视和小心你的奖励行为，不要陷入奖励陷阱，浪费了资源，却适得其反。
奖励陷阱之一：惯坏了的孩子
美国管理学家拉伯福曾经有这样的一个研究发现：你不会得到你所希望的、要求的，你会得到的是你所奖励的。他认为，要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励。
拉伯福的观点让许多人深受启发，也因此“误导”了许多人。“奖励什么，就得到什么。”这让许多人过分地依赖奖励，以致滥用奖励。
有这样一个国有企业，老板十分推崇嘉奖，厌恶扣罚。他认为管理就是为了让大家“干好活”，如何让大家干好活呢?就是对那些“干好活”的单位和员工实行嘉奖。所以，这个老板喜欢向下面的员工作出许诺：“干好了这批活，嘉奖!”每当说出这句话，老板都会有“控制一切”的感觉，下面的员工也很欢喜。按说这个思路非常符合拉伯福的观点。但是，这个企业管生产的调度却常常抱怨下面“不干活”，即使是一些日常的生产作业计划，下面也常常以各种理由推脱。为什么会这样呢?一位员工说出了心里话，这是为了引起上层领导对“这批活”的重视，以便再次得到“嘉奖”。
为了鼓励员工的创新和奉献精神，给予适当的奖励是应该的，但不能把“奖励”作为员工“干活”的等价物。你越是依赖奖励，下属越是依赖嘉奖。终的结果是，不嘉奖就不干活。
这就像是一个“惯坏了的孩子”。母亲说：“乖孩子，把碗洗了，奖励10元。”“乖孩子，把地扫了，奖励20元。”等到下次母亲说：“乖孩子，把自己的被子叠了。”孩子伸出手说：“奖励50元”。
做母亲的原本想引导孩子爱劳动，能自立，但事与愿违，终没有“嘉奖”连自己的被子也不叠了。
奖励也有出错的时候，当你过度依赖奖励的时候，你就要小心了。也许你的奖励滥用了，该奖不该奖的，你都奖了。
奖励陷阱之二：敬业的水管工
奖励滥用的另一种现象是该罚的却没有罚。就如美国管理学家拉伯福说到的，人们很容易掉入这样的陷阱：奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。
有一个国有企业的老板非常重视安全工作，常常为安全上的事情大发其火，但还是断不了发生一些不应该发生的事故。这是为什么呢?就是因为老板的奖励有问题。有一次，一个车间发生了意外事故，车间主任率领人员及时赶到现场，大家奋勇争先，处置及时得当，没有造成更大的损失。车间主任以此向上“邀功”，老板对他们的“救火”行为表示赞赏并进行了嘉奖。
事故发生的原因是什么?责任人受到了教育和处罚没有?所有的这一切都被一个“嘉奖”掩盖了。“放火”无罪，“救火”有功。
类似这样的事情在企业中是很多的，我们往往被问题的表面现象所吸引，而忽视了问题的本质。或者说看到了“问题”却忽视了“原因”。
这就像是一个“敬业的水管工”。有一个企业的水阀常常出现“拧不死”的现象，但这个企业有一个“敬业”的水管工，一旦水阀“拧不死”，水管工就会及时修理或更换，水管工也因此多次受到老板的表扬。直到有一天，供应部门换了新主管后，水阀却意外地很少出现“拧不死”的情况了。以后大家才知道，原来用的水阀是残次品。
奖励也有不对的时候，如果你的问题不断，如果你的目标不能有效地实现，你就要考虑你的奖励是不是“奖”错了方向。该罚的没有罚，不该奖的却奖了。
走出奖励陷阱：有奖有罚，还要有教
许多企业搞得问题不断、经营不善，很重要的一点就是奖励出了问题，陷入了我们上面说的“奖励陷阱”。过度地依赖奖励，忽视了惩罚。
所以，走出奖励陷阱基本的一点就是要认识到，处罚也是激励的一种形式，而且是不能缺少的一种形式。管理就是要做到有奖有罚，奖罚得当。也就是我们平常说的“胡萝卜加大棒”，用棒子来惩罚错误的行为，用胡萝卜奖励正确的行为。
但是，仅仅做到这一点还不行，我们还要对员工辅之必要的教育和引导，提高员工的思想觉悟。不能以奖代管，也不能以罚代管。这方面，方太的做法就很值得我们思考和学习。
方太把员工的错误分为ABC三类。以前不论出现什么错误，一律按规定进行处罚，但并没有很好的效果。以后，他们取消了C类(共20多项错误)罚款。如果员工犯了C类错误，就由主管亲自与员工进行面谈，帮助他们认识和改正错误。没有罚款了，员工犯C类错误的数量反而大大减少。从2008年开始，在员工人数不断增长的情况下，每年C类错误都下降50%。
不要忽视处罚，但也不要忽视教育和引导。激励不等于奖励，也不等于“胡萝卜加大棒”。激励是：奖励+惩罚+教育。
如果你只会使用“奖惩”手段，你仅仅是在管理你的下属。你要想领导你的下属，让下属能够自动自发地去做你希望他们应该做的事情，你还要施之以教育。
