建设优秀企业文化是一项永无止境的系统工程，它要有高瞻远瞩的设计者，还要有广大员工的积极参与和普遍认同,要具有制定的合理性、理解的广泛性并结合现实才能建设一个优秀的企业文化。五企业文化是企业的核心竞争力什么才是企业的核心竞争力？不同的时期有着不同的认识。“先进科技”、“员工素质”“人才”、“技术力量”都被人所重视、认可。慢慢的人们发现拥有这些要素的公司却不一定发展起来，先进的科技也会落伍，技术会被淘汰，人才会流动，企业的优势最终可以会失去。春都在鼎盛时期曾一次性招收大学毕业生一千多名，把员工的素质提高了一个崭新的水平，可是这一千多人绝大部分被安排到车间杀猪宰羊。杀猪的本领很难与学历的高低联系在一起，而且优秀的人才杀猪几年后还是一个人才吗？人才已经很难称为春都的核心竞争力。一个企业的客观存在优势再多，却难以发挥出来，最终还是避免不了被淘汰的命运。优秀的企业文化克服了企业存在的困难与不足，使企业自身具备的优势发挥作用。企业文化提高了企业效率。企业管理追求的是效率，企业的效率更是其生命所在，没有效率的企业不可能在激烈的市场竞争中获胜。关键是企业能否调动员工的工作努力程度，提高员工劳动积极性。一个人是被制度约束着工作的效率高，还是发自内心的被使命感驱动工作的效率高？这个答案不言而喻，被使命感驱动的员工的工作激情，是任何奖惩制度无法达到的。企业文化就是员工心中的激情，它提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。企业文化改变了员工的价值观。企业文化是可以感受出来的，进入一个单位看到一片热火的情景，员工朝气蓬勃干劲十足，但是另一个单位却是懒懒散散，只有领导来了动作幅度才加快几分，难道其中的员工都是天生就是如此？即使是完全相似的两个人各自去了以后，一年后他们的工作态度也会截然相反，完成他们改造的无形的手就是企业文化。
他们以这种方式传播公司的愿景，使得员工有了创造力的持久激励源。但清晰明确的愿景，不是随意就能堆建起来的空中楼阁。它必须是真切的、可感知的、长远的且经得起推敲的；是员工可以预见的，经过努力可以实现的未来，它必须诞生于全体成员的个人意愿。如果管理者设制的愿景过于超前或宏伟，即使拼尽全力都达不成的话。那么，它就难以激发起员工的内在驱动力，而自愿为企业发展奋斗努力。特别
很多企业只是照搬照抄西方的企业文化，称其是先进的、创新的企业文化。这种思想是极不利于我国企业文化的创新。纵观企业文化发展史，企业文化是在上世纪80年代由美国学者提出的。但究其根源，美国的企业文化深受日本的影响。上世纪中后期日本经济的奇迹，使得美国特别关注日本，这当然也包括企业文化。美国的企业文化就是在吸收日本先进的企业文化的基础上改造、加工和发展而产生的。当我们探索日本的企业文化时，我们会恍然大悟。日本人在读中国的《论语》和《道德经》时，在研究中国的经济发展史时，我们似乎明白了这样一个事实：日本的企业文化深受我国传统文化的影响。从中国到日本再到以美国为代表的西方国家，我国的传统企业文化经历了一个个大循环。因此，国内很多企业努力引进西方先进的企业文化，实质是我国传统企业文化的回归。创新我国企业文化必须以我国的传统企业文化为基础。对我国传统企业文化特点的分析，我们可以看到企业文化作为一种文化形态，它相对于社会主流文化而言是一种支流文化。因此创新根植于社会文化创新，却又不同于一般的社会文化创新，它源于社会文化创新又区别于社会文化创新，应该说它只是一个微观的社会文化创新。整个社会文化创新决定了企业文化创新，因此我们研究企业文化创新还必须从社会文化大环境出发。只有造就一个社会文化创新的好环境，我们的企业文化创新才有取之不尽的源泉。源远流长的中华优秀传统企业文化如何与当代市场经济文化相融合、促进企业文化创新、提升企业核心竞争力这个影响世界发展的大课题，不只是摆在中国人面前必须尽快研究解决的大课题，它的解决必将影响整个世界文化和经济社会的发展。
一般来说，文化冲突的程度取决于员工理解的自己企业的文化价值和对方企业的文化价值的关系。冲突中员工考虑的因素及重点因所处位置的不同而不同，这主要体现为不同位置员工既得利益的差异。根据知行健管理顾问公司的一份研究，在合并行为发生时，员工一般都会考虑到如下的因素：个人工作的保障、同事的福利、个人的位置或作用、组织文化等，但处于企业不同位置的高层经理、中层经理和基层员工在考虑这些因素的重点程度时是有差异的，高层经理一般不会太过关注同事的福利，但对个人的位置或作用会抱以一定程度的关切；基层员工更需要的多是一种个人工作上的保障，忽略考虑个人在组织中的作用及相关的组织文化。惠普收购康柏时，实施的是整体下岗的策略，一定程度上安抚了员工在利益上患得患失的心态；在重新调整录用时，针对不同层次员工的特点，实行对暂时留岗人员的奖励计划，其实也是对员工利益上的一种弥补。就是这些计划实施地比较到位，使惠普得以最大限度地留住原有的客户关系与大量的无形资源，包括存留在这些人头脑中的知识及方法。不过，惠普收购康柏的一个计划就是新惠普将原有的“惠普”、“康柏”两个品牌和众多产品线全部一分为四：企业系统集团、信息产品集团、打印及成像系统集团、专业及支持服务集团四大业务集团，四大业务集团的设立势必会剥夺掉原有企业高层的一部分决策性权利，这可能也是孙振耀在记者采访提到的要转变心态的一个重要原因。我们不好谈论惠普在利益层面上对孙振耀的满足程度，但个人位置或作用的减小势必需要在其它层面上获得一定的弥补。惠普中国的前任CKO高建华曾将惠普对康柏的兼并理解为文化整合、知识整合和人员整合三个过程，其实，确切地说，应该是一个利益整合的过程。
