长久以来，美国公司的运作方式总是令人感到被压迫，而硅谷的融资模式一直以来被视为是这种运作方式的强力替代品。许多人期待新一代的科技企业能够推翻守旧派的企业。如今，独角兽公司（估值达到十亿美元或以上的初创公司）的数目大得惊人。根据《财富》杂志的统计，独角兽公司总共有超过170家，而2015年中每周平均会有一家新的独角兽公司诞生。早在2009年，符合这个标准的公司只有四家。
尽管独角兽公司的数目如此大增，但事实上，颠覆活动并不如人们想象中那么迅速。从2011年起上市的独角兽公司当中，有超过40%公司的估值维持不变或者下降。有些观察家认为，这个情况跟1990年代后期的互联网泡沫有相似之处。
与此同时，像亚马逊、谷歌、Facebook 这类科技巨头虽然规模庞大，但它们却能持续增长，而且表现不俗。这些既有业者有能力抵抗那些试图超越他们的初创公司。那么他们成功的秘诀是什么呢？
答案似乎很简单：公司必须实行自我吞噬（self-cannibalization）。自我吞噬的意思是，公司积极地淘汰一个产品或流程，并以另一个价值可能较低的产品或流程取代。具前瞻性的既有业者意识到，他们必须吞噬自己的产品，而不是把这个任务交给乐于接受这个挑战的初创公司。
实行这个做法并不容易。毕竟，讨论如何淘汰赚钱的业务，可能会让人觉得不自在。不过，以下四个规则，能帮助一个组织各阶层的经理在他们的日常工作中实践这个原则，让自我吞噬计划取得长远成功。
规则一：设立新业务单位，与旧企业竞争，并将此养成习惯
我们以中国的腾讯公司为例。公司于1998年11月成立，如今已经成为中国规模最大、使用量最多的互联网服务门户，而公司在过程中也成为了世界上规模最大的游戏公司。
早在桌上型电脑依旧称霸的时候，腾讯以自己的 QQ 服务，在线上即时通讯领域中占主导地位。（QQ 与美国的 ICQ 相似。）随着智能手机和移动技术的兴起，QQ 无法吸引新的用户。腾讯的高层迅速地在广东省一个远离深圳总部的地点成立了一个新的团队。他们委托一个工程师小组将社交媒体平台重新设计，并赋予这个小组绝对权力，吞噬现有的 QQ 产品。于是，微信便诞生了。
自那时起，微信不断推出新服务，例如，移动支付、医生预约、报案、召出租车、视频会议、移动银行服务。微博目前拥有超过6.9亿名活跃用户，而这个数字目前还在增长当中。微博在2013年8月开始在全球各地推出一系列品质优越的新游戏，旨在颠覆腾讯的核心业务。
在史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的领导下，苹果公司的其中一个主要焦点，同样也是在现有的业务没落之前吞噬该业务。2005年，消费者对 iPod Mini 的需求还是很大的时候，苹果推出了 Nano。此举等于是销毁了一个现有产品的收入流。另外，当 iPod 的销售量依旧直线上升的时候，乔布斯推出了 iPhone，将 iPod、手机、互联网功能合为一体。iPhone 推出的三年后，iPad 首次亮相了，尽管 iPad 可能会有一天减少 Mac 桌上型电脑的销售量。苹果公司用一个非常赚钱的业务换取一个未知的未来，但它的决心那么坚定。据说，乔布斯曾经说道：“要是你不吞噬自己，别人就会吞噬你。”
规则二：在衍生产品、平台升级和突破性创新之间找到平衡
自我吞噬会在不同的层面上发生。公司在淘汰现有的产品和平台的时候，可能会以越来越好的产品或平台代替，也可能会以一个完全不同的事物代替。大多数公司会认为后者比较困难，但最优秀的公司两者都会追求。
日本的 Recruit Holdings 是一家创立于1963年的出版与分类广告公司。它的分类广告业务已经演变成多种刊物。美食餐厅、美容院、婚宴场地等商家会在这些刊物中刊登广告，而 Recruit 编辑团队则会为刊物提供内容。（他们的风格和 Cosmo、Glamour 与 GQ 相似。） 自2000年代早期起，公司的许多刊物已经数字化。
公司的经理不是只是将杂志的内容数字化，而是建造了几个网上平台。运营经理有权力开发独特的业务模式，同时自行推出衍生产品，以更好地为每个独特的领域服务，而他们在过程中互相颠覆，互相竞争。
然而，很明显的，公司要是不进行共同平台升级的话，这群企业的潜力就会受到限制。Recruit 的高级管理人员于是开始奋力争取一个统一的骨干平台，而这次平台升级将会更有效地满足顾客的需求。他们为了这么做而放弃了许多重叠的产品，也因此淘汰了一些稳赚的业务，但整体的产品组合最终却变得更紧密。
推出衍生产品和进行平台升级固然重要，但是 Recruit 并没有让这些项目取代更有野心的创新。最近，公司意识到机器学习和人工智能的重要性，于是设立了一个小型人工智能实验室，以专注于进行突破性的创新。为了帮助指导这项工作，前谷歌研究科学家阿龙·哈勒维（Alon Halevy）在2015年加入了公司。高层管理人员认为，人工智能有潜力重新定义 Recruit 的企业使命。这正是自我吞噬的极致表现。
规则三：设立一个旁路机制，让人们直接向高层推销概念
想要自我吞噬的公司所面临的一个挑战是，商业建议书在企业结构中往上传达的当儿，具颠覆性的概念却有可能轻易地被过滤掉。为了克服这种倾向，Recruit 会主持几个“概念推销日”，让运营经理能够完全绕过企业结构，直接向高管展示非传统的方案。
Recruit 的一位不屈不挠的经理曾经多次游说公司设立网上教育业务，但他的几位上司却无法让他的概念和公司现有的业务模式相一致。不过，他在某天晚上的概念推销日展示他的概念时，董事会成员认为他的业务模式颇具信服力，结果批准提供种子资金，让公司创立一个独立单位。自那时起，这个新单位着重在网上“补习班”服务上，让贫困学生有办法在大学里争得一席之位。
规则四：为企业设立目标，将部分收入投资在开发新产品上
1950年代品质运动之父爱德华·戴明（Edward Deming）曾经相信，无法衡量的东西，将无法得到管理。这句话用在企业增长上一样成立。3M 公司因为采用30%规则而闻名。30%规则是：每个部门的收入，必须有30%来自该部门在过去四年中所推出的产品。像腾讯和 Recruit 这类公司也会严格地追踪类似的指标，而这些公司的职员所得到的花红，也会以这个目标是否成功实现为依据。
公司加入这样的一个指标，将会让公司更容易遵循第一个规则，因为一个鼓励人们开发新产品的文化，将会更有可能考虑吞噬自己所取得的成功。不过，即使有了这样的一个指标，衍生产品和突破性创新之间的平衡还是非常重要。
大型企业的一个基本优势，在于它有能力根据自己以往的能力，为自己的产品和服务进行整合与重新改造。初创企业虽然反应快，但它们却缺乏经验。相比之下，大型企业则拥有丰富的知识和技能。它们反而缺乏精力，无法趁时间充足的时候将下一个增长动力商业化。不过，两者未必一定是互斥的。一个既有业者若要将独角兽公司拒之门外，就要考虑接受自我吞噬作为一个原则，同时遵循这几个简单规则。
本文作者霍华德·余（Howard Yu）是 IMD 商学院的策略管理学与创新学教授。余教授在2015年被商学教育网站 Poets & Quants 评选为年龄40岁以下的40名最杰出教授之一。余教授曾获哈佛商学院管理学博士学位。
托马斯·马尔奈特（Thomas Malnight）是 IMD 商学院的策略与通用管理学教授。马尔奈特曾任教于宾夕法尼亚大学沃顿商学院。
