战略性规划，常常给人带来极深的挫败感，因为它很少会有新变化，现行战略更是常常难以撼动。
我们普遍的应对之举，就是变得公开“反科学”—打破系统处理数据的枷锁，寻求公司以外的独立思考，或者干脆采纳网民不落窠臼的即兴发挥。这些办法或许能带来革命性的全新想法，但大多数情况下，它们却没有有效的指导意义。正如一位经理所说，“这就是为什么我们会把这些战略束之高阁。”
但是，我们相信创意和科学这两者可以和谐统一，制定出既有新意又符合实际的战略。问题的关键是要认识到，常规的战略规划其实并不科学。没错，科学方法被认定要以严谨的分析为准则。虽然常规的战略规划的确不乏严谨精神，但科学方法还有两个不可或缺的部分，就是提出全新的假说，并根据需要对这些假说进行以客户为导向的试验——这两者正是常规战略规划所不具备的。现代战略规划似乎在追求科学的同时，又把科学的精髓给剔除了。
1、 问题变成决策项
通常，战略制定总是被公司日程逼迫，只能聚焦于一些亟待解决的问题，长此以往，公司就会陷入挖掘数据的陷阱，而不会探索和测试革命性的解决方案。
战略制定者要避免这个陷阱的方法很简单，就是找到两个完全独立、能够解决问题的选项。一旦把问题变成选择，人们就会聚焦于条件性分析，而不是还在喋喋不休地描述问题和挑战。但是，公司要清楚一点，一旦使用这种以可能性为基础的战略制定方法（possibilities-based approach），就会有相应的后果：引入一个革命性的战略可能，这就是破釜沉舟的那一刻，迈出战略制定程序的第一步。
在20世纪90年代后期，宝洁公司踌躇满志地要成为全球美容护肤品领域的巨擎，但它面临一个严峻的现实：在利润最高、最大的细分市场里，宝洁缺少一个有信赖度的护肤品牌。宝洁只有玉兰油（Oil of Olay）——当时还是一个属于低端市场和成熟消费者的小品牌。宝洁有两种破釜沉舟之计：大胆地把玉兰油打造成可以与欧莱雅、娇韵诗、蓓丽相抗衡的品牌，或者斥资几十亿美元收购一家现有的大品牌。这两个构想，让经理人们不得不仔细思考不同选择的危险系数。这样，宝洁就从思忖一个严重的问题变成要做一个重大的抉择。
2、 策划战略可能性
一旦意识到必须做出选择，就不该局限于二选一，不妨把眼界放宽，考虑范畴内的所有可能性。这些可能性或许来自于已经发现的选项。构想战略可能性—尤其是全新的可能性—是公司创新的终极行为。
想要的结果。一个“能让公司成功”的好听故事通常就是一种可能性。这个故事应该包含几个因素：公司会在市场中占有什么样的地位，它将在这个市场里如何成功。现在还不需要证明这个故事能够变为现实，只要我们可以想象故事内在逻辑的合理性，就是提供了一个突破口。讲一个言之有理的故事比说出有几成把握要容易得多。
我们普遍容易犯的一个错误，是让战略停留在虚无飘渺的口号上。比如“走向国际”、“争做第一”，这样的目标根本不构成战略可能性。我们要让团队详细阐述他们要获得的目标、影响力和着眼整个产业价值链的优势所在。否则，我们就不可能找出可能性背后真正的逻辑，也不可能对可行性方案进行进一步的具体测试。
管理者们经常会问：“我们要想出多少种可能性？”答案要视情况而定。我们发现，绝大数团队最后会深入考察三到五种可能性。但有一点可以确定：团队至少要提供两种可能性，否则就无法进入战略的制定过程，分析单独一种可能性无法产生最优的战略行动。
同时，是否延续现行战略也是需要考虑的可能性之一。这会强迫团队在接下来的阶段详细说明维持现状的条件是什么，进而剔除一个盲目的想法。有时现状就是用来打破的。只有把它纳入可能性中，团队才会探究和质疑它。
团队成员。负责想象战略性可能的团队成员，最好有专业、背景、经验的差异。否则，很难产生创造性的可能，并将每种可能性细化。我们发现把没有参与现行战略制定的个人纳入进来是有益处的，因为他们没有投入太多的情感。通常，有发展前途的低级别主管是参与策划的恰当人选。此外，公司以外或者行业以外的人士会带来最具创意的观点。最后，把运营经理纳入其中非常关键。这不仅会在团队中深化实践者的智慧，也会让执行者在战略制定的早期就深入了解和参与最终可能被选定的方案。如果公司计划的制定者与执行者是完全两拨人，会导致执行的结果和规划的内容大相径庭。团队大小要视企业组织架构和文化而定。
规则。选出策划者后，他们就要投入第一步“策划可能性”的头脑风暴。要强调这一步与后面的测试和筛选完全不同。团队领导必须时刻提醒团队成员：后面有充足的时间用来质疑，现在不要妄下结论。切忌一上来就砍掉可能性选项，否则无法在这个阶段开发性地讨论各种可能性。最高效的办法是要求每位成员用30至45分钟简述三到五个（或者更多）故事，无需巨细靡遗，但必须勾勒出逻辑结构，之后，再去丰富内容。
具体的技术性方法只是为了提高创新性。我们发现三种找到问题的方式格外有帮助。“由内而外”的问题，从公司的优势和能力出发，然后向外延伸：公司哪方面的优秀表现会得到市场的青睐，并创造巨大的利润？“由外而内”的问题，关注市场的空白：什么样的需要还没被满足？“由远及近、由外而内”的问题用类比的论证方式提出：如何才能成为这个市场中的谷歌、苹果或沃尔玛？
一组高质量的可能性方案要包含以下两个条件。第一，现在的战略看起来并不十分成功：至少有另外一种可能性引起了团队对现状的质疑。第二，有另外一种可能性让团队里的大多数成员觉得很不靠谱：离现在的情况太远，以至于让人觉得根本不具备可行性和安全保障。如果这两件事情中有一件不成立，那就需要进行新一轮的策划。
3、 细化条件
这一步要详细说明实现每个可能性的必要条件。注意：在这一步里不要争论这些条件是否已经具备，不用评估各种可能性背后的逻辑理性，也不要考虑具体数据—这些稍后再说。此时，任何“条件证明”的考虑都会偏离主题。
相反，如果对话是关于“什么是真正需要的条件”，那么持怀疑态度的人可以说，“对我来说，如果要让这个战略更可信，必须要确保消费者会接纳这类产品”。这与“肯定没戏”这种说法的效果大相径庭。要帮助支持者理解怀疑者的担心，并寻找证据消除这种顾虑。也让怀疑者详细阐述其顾虑背后真正的原因，而不是陷入无度的指责。
现在可以进入一个包含两个阶段的讨论过程：
列出清单。罗列出所有的条件，以确保团队所有成员都能发自内心地说，“如果要实践这种可能性，我觉得没问题”。请以陈述句描述所有的条件，不要用条件句表达。例如，“渠道商会支持我们”，而不是“如果渠道商支持我们”。目的是让大家对这种可能性抱有积极的态度，这样一旦清单中的条件成立，可能性就能够转化为极具吸引力的战略。
必须确保提出这种战略可能性的人，不主导整个讨论。同时，所有列举出的条件都要放进这个清单。提出条件的人要解释为什么必须要列出这个条件，但他不能被质询条件是否已经具备。
之后，团队领导要大声朗读清单并询问团队成员，“假设所有这些条件都已存在，你是否会赞同并支持这个战略选择？”如果所有人的答案都是肯定的，那么就可以进行下一步。如果有任何一个成员的答案是否定的，那就需要接着问，“还要加入什么条件能让你也赞同？”这样的询问必须一直反复进行，直到所有成员都给出肯定的答案。把现行战略按照这种方式处理也同样重要。
筛选清单。上一个部分是全面撒网的阶段，而且把必要条件和锦上添花的条件都混为一谈。在列完所有条件之后，团队应该休息一下，回顾条件清单，并提一个问题，“如果删除这个条件，这个战略可能性是否仍然成立？”如果答案为“是”，这个条件就是必要条件，必须保留。如果答案为“否”，那就是锦上添花的条件，该被删除。
这么做的目的是确保清单是有约束力的条件组合。最后结束评议时要问，“如果所有这些条件都成立，你是否赞成和支持这个选择？”如果任何成员说“不”，那么团队需要回到上一阶段的讨论，同时增加最初被忽略或被误删的必要条件。
4、 识别阻碍
现在是该用批判的眼光审视这些条件的时候了。任务是评估哪些条件最不可能成立，要明确做这个选择会面对什么阻碍。
首先，让团队成员想象他们给某个条件买了一份保险，担保其有效。那么，他们会把这张保单用在哪个条件上。根据推断，选的第一个条件就是这种可能性要考虑的最大障碍。第二个要买保单的条件就是第二大难题，依次类推。理想的结果是有一个“障碍排序”，前两三个阻碍要让团队一看就头疼。如果团队对某几个条件的放置次序有不同意见，就并列排名。
要留意那位对某一条件持最大怀疑态度的团队成员。他代表着在选择和推进这一可能性时最严重的障碍；但如果真的有问题，那他也代表着最有价值的屏障。必须鼓励团队成员提出他们的担心，不要压抑他人的顾虑。哪怕只有一个人对某个条件有所担忧，这个条件也要放入“障碍清单”。否则他有可能在权利范围之内，让最终选择的战略流产。如果所有成员的怀疑都被认真看待，那么所有人对后面的过程和结果都会有信心。
5 、设计测试
一旦识别出关键的障碍条件并为其排序，团队必须测试每一个障碍条件是否成立。测试的方式可能是做一千名顾客的问卷调查，或者要找一位供应商详谈，有可能需要处理几千份数据，也可能完全不能量化分析。唯一的要求是整个团队都认为该测试设计合理、有效，进而能够有根据的认同或有把握的放弃。
对某个条件持强烈怀疑态度的成员，应该主导测试过程。通常，这个人会为证明结果定下最高的标准；如果最后他对测试结果表示满意，那么其他所有人都会满意。当然，风险在于持怀疑态度的人可能会定下无法达成的高标准。因此，需要让大家明白，公正和通情达理是最明智的选择。
6、 进行测试
这一步需要采用所谓的“懒人选择法”（the lazy man’s approach to choice），根据信心指数逆序测试障碍条件—最先测试觉得最没把握的。如果团队的疑虑是正确的，这种战略可能性就被立即排除，不需要继续测试其他的条件了。如果通过了测试，那么继续测试下一个确定性最低的条件，依次类推。因为测试通常是花费金钱和时间最多的步骤，懒人法则会节省大量的资源。
通常，在这一步要“引进”外援—咨询师或者业务相关、熟悉该地区市场的专家能够帮助调整和操作测试。但要确保他们只专注于测试本身，这点很重要—你不是请他们来重新评估条件的。事实上，以可能性为基础，这种方法的亮点就在于让你集中使用外部资源，这些资源的经济成本和时间成本可能会很高。
当然，测试没办法消除所有的不确定性，即使测试结果最好的战略可能性也会有风险。
7、 做出决定
在常规的战略制定中，决策过程时常万分艰难，各方斗争激烈。以可能性为基础的方法让决策变得非常简单，甚至可以叫“虎头蛇尾”。团队只需看一下测试结果的分析，选择那个阻碍最小的可能性就行了。
纸上谈兵，听起来以可能性为基础的方法挺简单。但是很多管理者都纠结于要不要用这种方法制定战略—并不是因为操作上有技术难度，而是这种方法要求至少三次彻底的思维转换。
第一，在最开始的几步，他们必须不能问“我们该做什么”，而是应该问“我们或许能做什么”。
第二，在中间的几步，经理人必须从“我相信什么”转变到“我必须相信什么”。
最后，团队要专注于精确指出确保该战略成功的决定性条件，并进行测试，以可能性为基础的方法要求经理人从问“正确的答案是什么？”转变到问询“正确的问题是什么？做出正确的选择需要什么条件”。
在我们的经验中，绝大多数经理人都擅长回答问题，不擅长提出问题。尤其不擅长听取别人的问题。以可能性为基础的方法是要建立在团队提出问题的能力上。任何决策过程都必须围绕着提问和进一步调研进行，这才能确保真正的科学性。
