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如何避免被“职场囚徒”拖垮你的公司?

大量组织行为理论、激励理论都在探讨如何激励员工、提升工作效率。但这些理论往往关注位于组织绩效表现两极的员工——即激励高绩效员工和淘汰末位员工。留意身边的企业,我们会发现还有这样一群员工:

他们能够达到企业的绩效评估要求,但对进一步提升业绩没有动力;

他们既不属于企业希望加强激励的高绩效员工,也没有位于需要淘汰的队列;

他们对企业没有心怀不满,但也不会积极宣传自己的企业。

这类员工,在表面看来能够胜任本职工作,但如果公司里全都是既不努力工作、又对公司没有正面评价的员工,这不仅会妨碍公司吸引新一批人才,还会削弱公司的盈利能力,这类员工堪称“职场囚徒”。

识别“职场囚徒”

“职场囚徒”往往被企业人力资源部门忽视,而研究发现,这群人往往是业绩黑洞,他们不但自身业绩平庸,还会拖累公司积极的企业文化,将不良情绪蔓延到公司其他部门。根据怡安翰威特最新的一项调研显示,全球企业范围内,有约8%的员工属于“职场囚徒”。这一比例看似不高,但如果一个大型组织拥有50000名员工,那么其“职场囚徒”的人数将达到4000名左右,这是一个相当庞大的群体。

如果能有效地管理“职场囚徒”,则可以促进组织绩效提升。要实现管理,首先要识别出你的组织中,哪些员工属于“职场囚徒”。我们可以用员工敬业度模型,来评估哪些员工属于“职场囚徒”。

员工敬业度模型包括三个维度:宣传、留任和努力。宣传是指员工愿意向同事,尤其是客户高度赞扬公司。留任是指员工有强烈的愿望成为公司的一员。努力则是评估员工是否愿意致力于为公司获得成功而工作。

与位于绩效表现两极的员工不同,“职场囚徒”在敬业度模型的三个维度中,“努力”维度得分最低,“职场囚徒”几乎都不愿为企业付出更多努力。但他们对企业比较有感情,在一些场合下,也乐意宣传自己的企业。同时我们发现,“职场囚徒”最显著的特点是,在留任维度上,表现出了强烈的愿望(图 1),他们极不愿意离开所在的企业。

“囚徒”从何而来

“职场囚徒”与低绩效员工不同。他们并非能力不足,而是没有付出应有的努力。因此,对于他们,企业不应简单将其列为淘汰的对象,而应找出形成“囚徒”的原因,进而对症下药。

从行业属性来看,“职场囚徒”在几乎所有的行业都有分布,没有体现出偏重于某些特定行业的现象。从人口统计因素上看,“职场囚徒”最典型的特征体现在任期上,任职时间较长的员工比任职时间较短的员工更可能变成“囚徒”。值得注意的是,成为“囚徒”主要与任职时间相关,与性别、种族或年龄等其他人口统计因素几乎没有关系。

如图 2所示,工作不满半年的员工成为“囚徒”的概率为6.7%;任职在6个月至1年之间的员工,概率下降至5%。此后,随着任职时间的增加,员工成为“囚徒”的概率开始逐步升高,任职达到26年以上的员工,概率攀升至17.1%。这类老员工可能认为自己已经忠于职守足够久,理应不劳而获。他们还会认为有资格霸占职位,却不会贡献创新的想法,也不觉得有必要做出改善。这意味着,组织中的老员工越多,越可能存在更多“囚徒”。而且“囚徒”问题并不会自愈。

从任职时间的维度思考,职业通道设计得不合理是产生“职场囚徒”的原因之一。我们发现,“职场囚徒”一般是企业中层管理者,他们在一个岗位上滞留了太长的时间,对于业务早已烂熟于心;同时晋升无望的职业前景,令他们失去了进一步提升业绩的动力。另一种情况是“业绩优而仕”的高绩效业务人员出任中层管理者的职位,这类员工也容易成为“职场囚徒”。这是因为,他们具有较高的业务能力(如销售、技术开发),但对于管理工作却并不熟悉,如果企业又没有对他们提供必要的支持,这类人员很容易因不能充分胜任工作而心生倦怠。但与此同时,担任中层管理者所获得名誉、收入等实际的好处,又令他们不愿主动离开所在的企业或岗位。

其次,绩效管理的缺失,会导致“职场囚徒”的出现。如今,有很多领先的企业宣布取消绩效管理。如2013年微软宣布取消绩效考核评级制度,2015年埃森哲取消绩效考核。这似乎预示着绩效管理在企业管理中的终结。然而事实并非如此,任何一个企业都需要有效的绩效管理,只是管理的方式、方法在发生变革。

在“职场囚徒”的调研中,我们发现,不到四分之一的“囚徒”认为,目前的绩效管理方式让他们能够“致力于实现”组织目标。而拥有同样观点的“非囚徒”几乎是“囚徒”的两倍。而且“囚徒”与“非囚徒”对这点的认知差异最大。这似乎可以说明,“囚徒”是醉翁之意不在酒。设想一下,如果组织改善绩效评估,领导层就会更清楚地识别出绩效欠佳的“囚徒”,并给他们制定改进计划或者予以辞退。

最后,不合理的薪酬设计,也会滋生“职场囚徒”。任职时间越久的员工,越有可能变成“囚徒”。对于一份并不称心如意的工作,支持其留下的一个充分理由,就是丰厚的薪酬。在调研中,我们发现“囚徒”们总体上对薪酬满意度的打分很低。只有24%的“囚徒”认为“我对公司的付出得到了相应的回报”,而“非囚徒”中认同上述观点的比例高达46%。

我们从实际薪酬与“薪酬感知度”对应来看,薪酬越有竞争力的员工越有可能变成“囚徒”。随着薪酬水平的提高,公司中出现“囚徒”的概率也相应增加。有超过60%的“囚徒”获得的薪酬高于市场平均水平两个百分点,而相应的“非囚徒”比例仅为48%。这些结果表明,高于市场平均水平的薪酬是“囚徒”群体形成的原因之一。

激活“囚徒”

对于“职场囚徒”,是一裁了之,还是重新激活?我们的建议是,重新激活“囚徒”会给企业带来更高的绩效提升。

“囚徒”能够晋升到公司中层,能够获得超过市场平均水平的薪酬,可见其并非碌碌无为之辈,更多的原因在于企业并未很好地发挥出他们的价值。根据Facebook所做的一项尝试,在推行了积极的人力资源工作之后,之前业绩最差的员工中,有30%会在下一年度成为优秀员工。因此,激活“囚徒”员工对企业而言,不啻为一种行之有效的业绩提升手段。

激活“职场囚徒”的第一步,是对他们重新进行人才测评,识别他们的职业发展潜质,评估他们是否处于合适的岗位上。在评估工作中,企业需要明白,这并非人力资源部门自己的事情,员工需要和企业管理层直接对话。企业管理层要明确地向员工表明态度,管理层要让员工明白,他们具有潜力,但有待发挥。

管理层需要了解员工的偏好,并重点关注影响敬业度的关键驱动因素,询问“囚徒”的感受,了解他们是否感觉得到了足够的认可、工作和生活中影响他们自我成就感的因素有哪些,并讨论他们的职业发展规划。如果“囚徒”对这些话题不感兴趣,管理层就必须开展严肃的对话。如围绕他们“是否胜任当前职位”或“换一份工作是不是更好”等话题展开对话。领导层的直接表态能令员工更好地端正态度。

如今的员工对职业发展的期望是“小步快跑”式的,希望每一两年就能够获得晋升或者承担更具挑战性的工作。这就要求企业改变过去那种漫长的、单一的职业晋升通道,为员工设计多通道的职业发展路线。企业要及时评估员工是否适合当前的岗位,并考察该员工距离下一个岗位,在能力上还存在哪些不足。根据评估的结果,企业需要制定相应的计划,并提供相应培训的机会,帮助员工发展。

对于已经获得晋升的员工,企业还要考虑,是否需要提供辅助的支持,以帮助他适应新的岗位,而不会因为难以胜任而出现倦怠情绪。如果企业的垂直晋升渠道有限,企业可以结合自身的业务创新,为员工提供跨界工作的机会。这几年我们提到的企业要做“互联网+”,传统企业要加速转型等话题,都意味着大量的跨界工作。企业也应对跨界工作做好准备,打通内部的人才链,让员工能够获得不同的经验和机会,既能开阔员工的视野,也有利于员工保持积极的行动力。

其次,企业要重构绩效管理。近几年我们对绩效管理的理解有一定的误区,绩效管理的问题不在于绩效要不要管理,而是要怎样管理。很多企业的绩效考核就是一年一度的填写表格,绩效考评的结果高度保密,员工自己只获得一个“优秀、良好抑或是不合格”的结果,这是远远不够的。

新生代的员工,比起知道自己的绩效表现和薪酬奖励之外,更希望了解自己与同事相比的表现。因此,企业绩效管理需要能够提供360°的考核和反馈机制,并做到公开和透明。绩效考核要体现出管理层和员工为推进工作共同努力,不能将指标层层下压。这样不论哪个层级的员工,都可以与企业共同发展。

最后,对于那些无法激活的“囚徒”,企业还是需要果断地清除,防止组织被“囚徒”所感染,陷入组织绩效的“黑洞”中。

原文标题:每家公司都有8%的员工是“职场囚徒”,如何避免他们拖垮你?

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