分享一个玩笑： 一记者在医院碰到一熟人，问：你好好的为什么要看医生？ 笑答： 因为医生要活下去。那记者举一反三，在企业问一名经理：为什么要KPI绩效管理？ 笑答：CEO要活下去。
听上去有些荒唐，其实还蛮有些道理。CEO要生存下去，必须保证在职的时间里，企业要出成绩，结果子；然而经营企业的是长久事业，如果只盯着果子，那棵大树能成为千年古木吗？
绩效管理在西方的实验和成功，是上个世纪五六十年代的产物。当分工、协作处在比较清晰明确的状态下，业务管理可以按单元切割划分，衡量企业、部门以及个人的工作业绩指标可以比较明确界定的时候，关键绩效指标（KPI）的采用，确实起到了公平有效的作用。
然而，时代发生了变化。无论是“绩效主义毁了索尼”，还是“绩效主义成就了三星”，都是在孤立地讨论KPI管理在具体企业的应用， 是在传统思维模式里的“微管理”之争。
移动互联网时代的到来，毫不留情地从背后给了KPI绩效管理温柔的一刀。
KPI管理的关键指标难以确定、无法衡量
互联网时代，业务边界模糊了、消失了。跨界原本被认为是“打劫”， 现在是一种新常态；原本耕作的一亩三分地，现在成为生态圈；原本企业领袖是导航仪 （GPS），现在企业中每个人都是传感器 （ Sensor)；原本组织金字塔结构,下级对上级负责，现在趋向组织扁平化，提倡协同作战；原来的研发、生 产、销售、物流和客户服务，上下游明显界定， 现在是“你中有我，我中有你”难分难解……“一亩三分地”界限没有了，如何衡量“单位产量”？责任人很难认定了，如何落实、衡量个人或部门的业绩指标？明确量化的指标在纵横交错的网状协作中模糊了，如何落实SMART 绩效指标？
KPI的管理导致了本位主义和急功近利
KPI的最大的弊端， 是将企业总体目标分解、层层落实到部门和个人。肢解后的部门、个人目标，不可避免地导致本位主义和追求短期利益。为了实现与自己相 关的目标，取得该年度甚至季度的绩效奖励， 人们不由自主地将目光锁定在与自己相关的指标上。 再加上所谓的 “人们只关注被测量的东西” （what gets measured gets done）, 能被考核的才能引起关注， 员工很少会考虑与自己指标不相干的事情，也很少关注企业长 期利益和整体利益。 关键指标（KPI）的指挥棒，划定了范围、锁定了眼光。
用彼得圣吉的话说，过分依赖测量，只关注于观察世界中的“东西”，而不是“关系”， 造成硬件（能测量的）与软件（不能测量的）的分离。
这种“原子思维”，把组织的业绩孤立为各个业务单元的简单相加。出现困难时，解雇某些员工或出售业务单元，不考虑造成困难的更大系统以及割裂人际网络造成的破坏。
此外， KPI同时成为一把枷锁，封闭了无限多的可能性，抑制了员工的创造动机，限制了员工的创造空间，禁锢了组织的创造力和创新文化。
KPI割裂了整体，限制了未来
KPI管理是因果关系的本末倒置，关键绩效指标（KPI）是衡量结果的。年初定好指标，年底目标达成了，目的就达到了。表面看来，似乎合情合理无懈可击。 然而，果实是怎么长出来的？ 目标是如何达成的呢？ 姑且不谈目标制定的合理性，最后的结果、收成，多少能代表个人的努力程度 ？
在快速变化的互联网时代， 方向、定位、战略、组织，无不制约、左右部门和个人的努力结果。 试想，当国美的员工在商店里兢兢业业、和颜悦色地服务顾客时，京东已经将电器送到客户的家门口了，我们恐怕不能说国美员工没有尽责、没有达标吧。
KPI绩效管理，是一种利用“恐惧心”强迫式的管理，是消极的、负面的，因而产生更多的是负能量。传递负能量的组织，能够生机勃勃成长吗？
俗话说： 物有本末，事有始终。种瓜得瓜，种豆得豆。绩效管理的源头是人。是人的价值观，工作态度，工作方法，能力以及所展示的行为。当企业的愿景、价值观和行为方式被员工认同、接受时，企业的目标就会转化为一种激励的力量。 正如萧伯纳所说的，“你在被一个崇高伟大的志向和目标所利用，你就成为自然之力”， 你会心甘情愿、义无反顾地承诺、投入，将内在的愿景转化为现实。
绩效管理，与其跟踪、考核结果，不如从产生结果的源头着手。了解人，发现人，尊重人，让每个人感受到自己的被需要，自身的意义和价值。“真正的愿景是被发现的，而不是被制造出来的”。连接源头， 滋养源头，企业目标的实现自然是水到渠成的事了。
KPI绩效管理，从本质上来说，是一种“只见树木，不见森林”的碎片化思维，它的最大缺陷，是把整体看成分离的，将紧密联系的地方划出了界限。
绩效管理是一门艺术， 如同演奏一首乐曲，你很难说，某个音符代表什么意思。只有连接所有流动的音符，才能演奏出华丽精彩的乐章。
