我们用了三年时间，通过发放调查问卷和召开研讨会的方式，询问了上百位企业高管，了解他们对理想工作场所的定义。这项使命源于一项我们对保持真我与高效关系的领导力研究。简单地说，人们不会跟随那些他们认为失真的领导。但是在我们的访问中，高管们毫不含糊地表示，为了保持真我，他们也需要在一个真实的组织中工作。
这是什么意思？很多高管的回答都非常具体，但是抛去环境、行业和个人志向的差异，我们挖掘出了6大要素。综合所有要素的组织因为能够最大限度地激发员工的潜能和长项，可以成就高效业绩。
毋庸置疑，这就是芸芸众生朝思暮想的“梦幻组织”——海纳百川、员工个性十足；信息无障传播、小道消息销声匿迹；员工价值能得到不断提升而不只是被索取；组织具有独特的存在意义；员工能体会工作的内在价值；愚蠢的规则在这里没有任何市场。
这些原则听上去很普通，并不能令我们眼前一亮。公司高管肯定清楚这些原则的好处，这已经得到过很多研究的证实。
试看两个例子：根据合益集团（Hay Group）的研究，高投入员工相比最懈怠的员工，取得超预期业绩的概率平均高出50%。具有高投入员工的企业相比员工参与性最低的公司——员工保留率高出54％，顾客满意度高出89%，营业额增长高出4倍。
最近，我们在伦敦商学院的一位同事丹·凯布尔（Dan Cable）的研究表明，那些感觉自己在工作时能够真实表达自我的员工会对组织表现出更高的忠诚度、有更好的个人表现和更多助人倾向。
然而，鲜有组织能同时满足以上六个特性。其中一些特性与传统的做法或根深蒂固的习惯有冲突。另一些特性，坦率地说，太过复杂，执行成本巨大。还有一些特性则彼此冲突。几乎所有特性都要求领导者仔细权衡利益冲突，并重新考虑时间和注意力的分配。
可以说，梦幻组织大体上是可望而难及。因此，我们的研究对那些将目标设立为创造最高的生产效率和最适宜工作环境的组织和领导者而言，是一项挑战性方案。
1 做真实的自己
当公司尝试对差异兼容并蓄时，往往会局限于用传统的归类方法看待多样性，包括性别、人种、年龄、民族等。这种努力固然值得褒奖，但是我们访谈的高管会关注更细微的内容——视角、思维定式和核心理念的差异。
一个理想组织知道其在企业文化、工作方式、着装要求、传统习惯和治理结构上的主流做法，但是它会努力超越这些框框。一些金融服务公司能够包容IT人员一身短打扮，同样，嬉皮士风格的组织也不会对西装革履的员工冷嘲热讽。还有一些公司，虽然绝大多数员工都是上班无定时，但对少数喜欢朝九晚五上班的同事也见怪不怪。
LVMH是全球最大的奢侈品公司，成长非常迅速。你预计能在这个公司中发现诸如马克·雅各布斯（Marc Jacobs）和菲比·菲洛（Phoebe Philo）这样的优秀创新者。除此之外，你还会意外地发现一批对点子进行监控和评估的商业分析高管和专家。
LVMH的一个成功秘诀在于它的企业文化——风格迥异的员工可以一起工作并成长。这得益于LVMH对人员细致的挑选：它会寻找那些希望将设计推向市场的创新者，这些人可能更愿意与那些具有商业潜力挖掘经验的监督者合作。
充分挖掘员工的知识与才干，好处显而易见，但却鲜有公司能做到，这并不奇怪。首先，发现偏见并非易事，但更关键的是，组织培育个性化的努力并不总能一帆风顺。通过清晰的激励机制和职业规划来提高组织效率的各种努力，往往会冲抵这种培育。能力模型、评价体系、目标式管理和严格的招聘政策都会缩小被视为可接受行为的范围。
追求可预测性将带来一种服从文化，社会学家埃米尔·涂尔干（Emile Durkheim）将此形容为“机械团结”（Mechanical Solidarity）。但是LVMH的根基是“有机团结”（Organic Solidarity）——涂尔干认为这源于组织对差异的高效利用。
为什么要如此煞费苦心呢？纽约人寿董事长、总裁兼首席执行官马天德(Ted Mathas)的解释很有说服力，他说：“当我被聘为CEO时，我最在意的是这（工作）能否让我表达自己的真实想法。我必须真实地做自己才能把工作做好。每个人都是如此。”
2 打开信息流
一个理想组织，不应存在欺骗、阻碍议事、扭曲或捏造信息的行为。在这个被Facebook、维基解密和Twitter主导的时代，理想组织明白坦诚的重要性，因为人们获得信息的渠道太多。
它懂得尊重员工的知情权，这样他们才能更好地完成工作，特别在当下这个多变的环境中，要维持员工前进方向的一致性已经不易，而且所有的员工都被要求进行更多的战略性思考。
你以为管理者都明白这个浅显易懂的道理吗？事实上，我们称为“极度开放”（Radical Honesty）——也就是完全诚恳、彻底、清晰和及时的交流在实践上有很多困难。
有些管理层将根据需要公布信息的管理方式视为维持效率的重要工具。另一些管理者使用的是看似缓和的父权制管理，不愿意分享可能引发员工忧患的信息，或不愿在找到解决方案前与员工分担问题。还有一些人出于对组织报喜不报忧的盲从，觉得有义务美化哪怕最糟糕的情况。
捂住坏消息不扩散是一种人性本能，很多高层管理者都知道这种倾向可能扼杀关键信息的传播。就说马斯·厄夫利森（Mads vlisen），他是上世纪90年代诺和诺德制药有限公司（Novo Nordisk）的CEO。
当时，公司在丹麦的胰岛素生产设备严重违反了美国食品与药物管理局的相关规定，以至相关监管部门在美国市场几乎将其产品完全封杀。厄夫利森对此竟然一无所知，回头看看似乎有些不可思议。这是因为在诺和诺德的文化中，坏消息从来都与董事会绝缘。
诺和诺德采取了严厉的措施改变这种情形，对整个质量管理体系——流程、步骤和所有相关人员的培训进行了重新设计。最终，这些措施扩展至公司新产品的研发、生产、分销、销售和支持系统。更广泛地说，公司将一套愿景、核心价值观和一系列的管理原则明确定义为诺和诺德之道（NovoNordiskWay）。
不仅如此，为了从源头防止危机的再次发生，厄夫利森还制定了一个他称为“组织内的促进机制” （Organizational Facilitation），即通过促进组织内真实信息的流通来创建全新的开放文化。
商业机密永远都需要保护，而且我们并不想说，保持开放一定能防止问题的发生，特别是对于那些存在很多法规约束、定期被监管的行业。但是，我们认为，公司高管在提高透明度方面宁可做过头，也不应无所作为。
特别是今天，员工和顾客都普遍对组织缺乏信任感，同时大环境噪音很大，组织如果希望自己的声音能被听见并得到接受，必须竭力传达真实的信息。
3 充分扬长
理想的组织能促使最好的员工好上加好，同时帮助最弱的员工在自身基础上得到意外的提高。当经济形势走好、人才竞争激烈时，公司往往很容易看到，提高现有员工技能的做法胜过重新招聘。但是即使这样，仍有很多公司因为员工向更好的职业机会倒戈而怨声不断。
不论经济形势是好或坏，相比提高员工效率这个长期目标，尝试降低人力成本的管理者往往更容易得到肯定。这可能是很多公司对发挥员工长项的好处心知肚明，却无法将其付诸实践的原因。
精英大学和医院、高盛和麦肯锡、还有像奥雅纳这样的设计公司，长期以来都在不断提升组织中重要员工的价值。谷歌和苹果是后起之秀。组织有很多途径提升员工价值——提供关系网、创建新颖的同辈交流平台、拓展任务、提供培训和象征精英身份的品牌。所有策略都浅显易懂，而且也不是新鲜的做法。
但是，招聘、培训和保留人才不只是专业的高科技和金融行业所面临的挑战。我们认为，在很多行业中，雇主和雇员之间的关系正从价值索取模式转变为价值培养模式。提高效率的真正意义即在此。
将员工的潜能发挥到极致是一项高风险、高回报的战略，对此我们毫不怀疑。它能提高组织的声誉，但人们无需费吹灰之力就能使这种声誉毁于一旦。
例如，高盛在打造投资银行巨头的名声上进行了多年的苦心经营，而前执行董事格雷格·史密斯（Greg Smith）仅因一封苛刻的辞职信就给公司带来了巨大伤害。在信中，格雷格指责高盛不能达到自己的标准。公司一旦走上声誉受损之路，便无法回头。
4 超越股东价值
人们希望加入一个可以信赖并比他们更强大的组织。一位研讨会参与者告诉我们：“在我曾经工作的一些组织中，人们会对我大肆洗脑，强行宣传组织的品牌优势。我心目中的理想组织能够让我真实地感受公司的价值和意义，因此我能体现这种品牌价值。”
强调组织需要共同价值观的说法已经非常普遍，但是共同价值观不只是完成组织使命，它指的是在个人和组织价值之间构建并保持一种有力的联系。这样，组织将同时获得个性化和凝聚力。
有观点认为，一些公司在这方面拥有先天优势。一位学术同事曾问，我们手上的研究是否有趣。当我们提到诺和诺德时，他从公文包里拿出一套诺和诺德的胰岛素注射针，只简单说了句：“这些针头每天都在救我的命。”BMW mini边门护栏的设计工程师因为每天凌晨4点就开始奋笔疾书，为提高汽车安全性能写设计点子而声名在外。这很可能是因为他们被建造“终极驾驶机器”的使命所驱动。
5 让每天充满意义
我们访谈过的高管不只需要共同价值观，还希望在每天的工作中寻找到意义。
任何通过加砖添瓦来丰富工作内容的系统方法都不能满足这种需求。人们需要重新思考每一项正在进行的任务——我的这些职责有意义吗？为什么我会有这些职责？我是否在最大程度地参与其中？这是一项庞大复杂的工作。
荷兰合作银行（Rabobank Nederland）是荷兰最大的金融服务供应商拉博集团（Rabobank Group）旗下的一家银行。在经过几年的发展后，银行推出的组织技术基础设施 “无源拉博”（Rabo Unplugged），使员工可以在几乎任何地方彼此沟通，同时达到银行系统严格的加密要求。
在荷兰合作银行，员工没有固定的办公地点和呆板的职位要求。他们需要对自己的工作结果负责，但是他们能够自由地选择工作方式、地点、时间和合作对象。使用这种方法需要管理者对下属抱有极大的信任，同时，员工需要具有更多的创造和合作精神。
除了重新思考个人职责外，为工作赋予意义还可能意味着重新思考团队的带领方式。奥雅纳——这个大概能称作“天衣无缝”的组织或许是个不错的例子。组织想达到这样的境界需要一个过程。
当问及奥雅纳的合伙人如何做到这点时，董事会成员特里斯特拉姆·卡弗雷（Tristram Carfrae）说：“我们的建筑师、工程师、质检工程师和项目经理都在一起工作⋯⋯所有人都真心希望将自我融入到集体中，不想以庸常的方式被领导。”
这对卡弗雷来说是个不小的挑战，作为一名结构工程师，他时常踌躇自己应该在何时将思想灌输给团队，从结构性角度而不是机械或建筑学角度寻找解决方案。他说，融入这种力量均衡、彼此依靠的环境不是一件易事，一般来说，“如果一切进展顺利，会带来很好的结果，如果事不如意，则会产生很大的挫败感。”
这和组织培养员工个人成长的挑战类似。如果你不这么做，优秀人才可能会选择离开或根本不考虑加入；或者你的竞争对手可能会发现并挖掘被你忽视的员工。当你确实开始在这一领域投入时，你的职员将变得对大家更有价值。接下来的挑战当然是如何让这份工作变得对他们更有意义，从而留住人才。
6 建立可信的规则
对很多人来说，理想组织不存在独裁和限制，但是这不意味着所有的规则都需要被取消。
组织需要架构，市场和企业需要规则。随着成功企业的成长，人们常认为制定复杂的新流程会破坏组织文化。但是系统化并不一定导致官僚主义，如果人们明白规则背后的目的并能够接受它们，就能避免官僚主义的产生。
为发展中国家制造蚊帐的初创公司Vestergaard Frandsen是个很好的例子。该公司设计的行为准则非常巧妙，这些规则能够为组织的运营成长设立框架，同时不危及组织文化。聘用和解雇决定都非常简单，每个职位只需要一道批准。
只要能在截止时间内完成规定目标，大区负责人有着充分的自主权。知识管理体系鼓励人们通过电话而不是邮件方式进行交流，并且人们在发送邮件时需要解释抄送原因。Vestergaard Frandsen将这些简单的规则视为一种保障，而不是对组织根本价值的威胁。
虽然组织等级开始扁平化，组织边界随之变得模糊，职业发展轨迹不再一目了然，但是组织机构仍然属于马克斯·韦伯（Max Weber）所说的“强制性协作联合体”（Imperatively Coordinated Association），其中尊重权威对建立和维持组织架构至关重要。
但是，我们发现，员工对纯粹的等级划分——眩目的职位头衔和诸如年龄和资深度等传统的地位划分标准越来越持怀疑态度。不仅如此，员工也不再盲目推崇个人魅力，因为很多富有魅力的领导者都不是足赤之金。
员工需要的是一种道德层面的权威感，这种权威关乎目的而非手段，关乎终极价值而非工作效率。理想组织拥有充满信服力的理由，让你愿意服从与组织目的统一的架构。
人们希望把工作做好——雇员希望在一个可以带来改变的组织中发挥重要作用。他们的理想组织能够助其扬长避短。要实现这点，人们既需要自主空间，也需要合理的组织结构，同时，它必须是一个和谐、诚实和开放的组织。
但是这并不容易，因为它意味着很多相互冲突的利益需要得到平衡。充分享受多样性的好处意味着在组织中，相似同僚聚集的安逸状态将不复存在，组织将努力把各种类型的员工、不同的工作习惯和思想传统融为一种充满动力的文化。管理者必须不断地把握分寸，分辨何时应带头向前冲，何时应参与讨论和妥协。
工作既可以给人带来自由，也可能产生异化、剥削、控制和压抑个性的情况。虽然新生代人群和新一轮的技术革新能带来很多改变，但股东资本主义的暗流和官僚主义仍来势凶猛。
如果你正在努力创造一个真实的组织并希望最大化发挥员工潜能，那么就不应忽视其中的挑战。否则，理想组织将继续成为例外，而非主流——对大部分人来说，是一个不能成真的美梦。
陈晨 | 译 王晨| 校
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》2013年5月《打造天堂办公室》。
