先想出一个点子，让点子变得有趣，再给这个尚处于概念的东西注入生气和活力。被媒体誉为“非常了解阿里巴巴的外国人”——邓肯·克拉克，认为这就是马云的魔力。
在《阿里巴巴：马云和他的102年梦想》一书中，邓肯根据自己的亲身经历、采访拿到一手资料，详尽描述了阿里巴巴击败对手并能野蛮生长的神奇“内功”：三条准则与六脉神剑。
很多企业都带有创始人的某些特点，但很少有企业会超过阿里巴巴。马云异乎寻常的影响力来源于他对教育的热情。虽然20年前就离开了教职岗位，但他始终是一名教育者。他曾开玩笑说，对他而言，CEO代表“首席教育官”。
三条准则
或许每位阿里巴巴员工都能背得出马云老师最精彩的一句话：“客户第一，员工第二，股东第三。”马云认为这就是阿里巴巴的理念。
01 小客户，我的信仰
客户（尤其是“虾米”一般的小客户）在这句准则中被排在了第一位。记者查利·罗斯问他是否认为自己是“小企业的倡导者”，马云对此表示肯定，他说：“我坚信这一点，这是我的信仰。”对于中国许多小企业来说，阿里巴巴旗下的这些网站并非是销售渠道那么简单，更是他们安身立命的基础。故此，马云一直坚持阿里巴巴免费提供多数服务。
02 员工，门徒
对马云来说，客户的重要性大于员工。不过，马云有能力激励和鞭策团队克服困难，这也是阿里巴巴成功的一个关键因素。回忆起1999年第一次接触阿里巴巴的一些早期员工时，蔡崇信毫不讳言地对我说，他们中的有些人已经跟了马云好多年了，就像是马云的“门徒”一般。
马云不会粉饰太平，喜欢把挑战和困难赤裸裸地呈现给员工，他最喜欢跟员工说起的一句话是：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，绝大多数人会死在明天晚上。”这句话也经常会用在他的演讲桥段里。
在外人看来，让阿里巴巴成为一个102年的企业这个目标显得不可思议，但对于阿里巴巴的员工，特别是那些入职超过三年的阿里人来说，他们深信不疑。这也成了阿里巴巴文化的一部分。
03 让华尔街所有的投资者骂去吧！
股东被马云排到了第三位，因为他不希望短期赢利压力干扰了自己的鸿鹄之志。马云曾公开拿股东和投资者开涮，这反而使员工和公众对这位特立独行的领导者更为敬仰。
2009年，当阿里巴巴最初的B2B业务Alibaba.com股市表现不佳时，马云把员工召集起来在台上像摇滚乐手一般怒吼道：“让华尔街所有的投资者骂去吧！”这显然不是一家上公司的高管常见的行为方式。
尽管怀有浓重的民粹主义精神，但马云一直在不遗余力地创造机会，力图每隔一段时间（大概平均4年左右）能让员工与长期持股股东通过股票套现来获利。那些早期投资阿里巴巴并数年来对公司发展都保持信心的长期投资者均获利丰厚，而那些在阿里巴巴上市后股价处于峰值时买进的公众投资者获利就少得多了。
六脉神剑
阿里巴巴的企业价值观体现在他们所总结的“六脉神剑”中。这个词借自马云最喜欢的小说家金庸的作品中的一个武功招式。小说中的六脉神剑其实并不是指一种具体的兵刃，而是一种汇聚武者自身内力来击败对手的招式。
谈起阿里巴巴的六脉神剑，它与马云最推崇的管理专家、美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）阐述的“使命、愿景及价值”（Mission, Vision and Values）颇为相似。
在韦尔奇2005年出版的《赢》（Winning）一书中，他建议采用一种狂热的企业文化：“领导者应该确保人们看到的不只是那些愿景，还要让他们能够切实地感受到这些愿景。”马云经常高度评价美国通用电气的企业文化。
阿里巴巴的“六脉神剑”价值体系由以下原则组成：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。虽然听起来很普通，但公司非常看重这些原则，对于这些价值观的考核占据了员工业绩考核的一半。
01 客户第一，面对面拜访
“客户第一”原则可以在淘宝的仲裁者小二的权力以及阿里巴巴的员工结构上看出。阿里巴巴多数员工都是从事销售工作，其所占比例要远远大于倾向技术的竞争对手（比如腾讯和百度）。对于阿里巴巴来说，面对面拜访是一种关键的营销方式。
02 团队合作，老A团队
“团队合作”原则主要表现在团队会定期地开展各种比赛、唱歌或旅行等集体活动。对于从硅谷创办的企业跳槽到阿里巴巴的员工来说，这种企业文化给他们带来了很大的冲击。
但刚毕业的大学生却乐于接受这种“师徒”制度，包括通过每日例会制度来实现“早启动晚分享”。一位前雇员总结道：“很多公司抓的都是结果：你一定要完成多少订单量。阿里则会倒推回来：你这个月想完成这么多订单量的话，需要每天做哪些事情？把这个分解下去，每天抓的都是这个过程的执行，最终结果就不会相差很远。”
业绩突出的员工将在全公司范围内通报表扬，而且“老A团队”（又一个跟军事有关的术语，源自《士兵突击》这部电视剧）会得到物质奖励，奖励的东西从路易·威登的钱包、腰带到限量版的运动鞋不一，也可能是每月几万元的奖金，甚至是汽车。
03 拥抱变化，失败是值得的
“拥抱变化”反映在阿里巴巴员工的经常性轮岗制度上。不管业绩如何，员工会被定期调往不同的新产品部门或不同的地区。这固然会产生很多挑战，但阿里巴巴要求员工去“接受挫折”。
中国传统思想认为失败是可耻的，阿里巴巴的这种观点与之完全不同，倒是跟硅谷的价值观比较合拍。在硅谷，有些企业家会把自己过去创办的失败企业印在T恤上以示纪念。阿里巴巴认为，在中国快速推动的互联网战线上，失败有时是不可避免的，甚至是值得的。
04 诚信，嗜好轮岗
明确提出“诚信”这条原则，凸显出腐败是阿里巴巴不断要面对的一个风险因素。数百万商家想方设法在淘宝上推销他们的产品，而监管及仲裁者则只有几千个小二。
正像政府官员经常进行轮岗以防范腐败滋生一样，阿里巴巴也喜欢采用这种制度。Alibaba.com的前CEO卫哲在未入职之前就已体会到了马云对于变换岗位的嗜好。
在离开原公司之前到正式加入阿里巴巴间的9个月，卫哲回忆道：“在我加入阿里前，我的岗位职责和头衔就变了4次。最初定的是去当淘宝的负责人，然后又变成了支付宝的头儿。直到入职前一个月才知道具体的职位。”
最终他成为Alibaba.com这个B2B业务的CEO，卫哲跟马云开玩笑地说：“我还没加入你们，职位就变了这么多次，这下你再也变不了啦。”
除了实行定期轮岗制度，阿里巴巴还将很多责权下放给各个事业部，力图保持一种扁平化管理结构，从而尽可能减少推卸责任、互相指责之类事情的发生。
05 江湖嘛，就是要热血一点
对于在阿里巴巴工作需要“激情”这一点，借用一位员工的说法就是：“江湖嘛，就是要热血一点。”
跟其他公司相比，“在阿里大家都更有激情、更加坦诚、更加敢打敢拼”。马云对于“敬业”的强调则体现在他经常喜欢使用的一句口号上：“快乐工作，认真生活”。马云认为，在阿里巴巴注入如此诙谐、不同寻常的价值观，无疑跟大多数其他公司形成鲜明对比，那些公司往往强调的是“认真工作，快乐生活”。
06 神秘的组织——人力“政委”与“前橙会”
阿里巴巴的人力资源部负责衡量员工行为是否符合“六脉神剑”价值体系。该部门的职能非常关键，甚至有一年负责招聘了1.2万人。
与其他公司将人力资源部仅划归为行政部门相比，阿里巴巴的HR（人力资源）在员工晋升和招聘上都拥有极大的权力。由于经常强调企业文化和理念，阿里人往往把HR俗称为“政委”。
人力资源部还承担大量的培训工作，通过厚达1 000多页的员工手册以及复杂的数据库，将业绩紧密地与晋升、加薪联系起来。
甚至连从阿里巴巴离职的员工也比较肯定前公司的企业文化。由于公司成立较早，加之这么多年来的快速发展，已离职的员工就超过了2.5万人。
他们中的许多人都加入了一个叫作“前橙会”的非营利性组织，该组织帮助会员分享自己的投资机会和提供职业发展建议。
其中一个会员胡是在2010年离开工作5年的阿里巴巴的，他说了自己入会的理由：“在阿里巴巴工作过的人关系都很密切，好像有纽带把我们联系起来一样。前橙会可以让大家彼此沟通，交换思想。这是一个很重要的平台。”
一些前橙会会员已经创办了自己的互联网公司或投资机构，其中一些企业彼此之间还存在一定的联系，它们活跃在电子商务、在线旅游预订、互联网金融服务、在线音乐、在线招聘、线上到线下业务、风险投资、医疗保健等领域。
中国互联网相关初创企业数据库搜索显示，阿里巴巴员工跟317家初创公司有关，相比之下，腾讯是294家，百度是223家。尽管并非所有初创企业都会成功（事实上有些企业已经倒闭了），这种创业网络却为阿里巴巴提供了未来创新源及潜在收购目标。
很多阿里巴巴前员工创办的公司在企业文化方面都有一些共性，有些人把这称为“长征”文化。这种管理理念目标远大，往往提倡个人牺牲精神，并且倾向于在业务上大量投入人力与时间。
而阿里巴巴的竞争对手（如腾讯）的离职员工创办新企业则更注重减少“产品投放市场的时间”，他们通常会先发布产品，然后再逐步完善，这种策略常被人称为“小步快跑”。
从创办阿里巴巴的第一天起，六脉神剑就是整个团队共同努力的结果。马云比其他互联网同侪更为豁达，早在发展初期就将公司的大部分股权都分摊给其他创始人。但是，远大的志向，天赋般的沟通技能，反而使得他能将公司牢牢地把握住。
他就是一个现代版的堂吉诃德，这位侠士一路狂飙猛进，乐于挑战零售业、金融业，再到娱乐业、医疗保健等各领域。
本文摘编自《阿里巴巴：马云和他的102年梦想》，邓肯·克拉克著
