对于一个公司而言，部门与部门的价值是有天壤之别的，如何识别这些有价值的部门和员工，并最大程度地提高这些人的绩效，也许才是HR的真正价值。
在过去两年，麦肯锡、CEB（Corporate Executive Board，著名的咨询公司）、普华永道和其他公司已经得出结论：在成为真正的业务驱动者之前，HR仍有很长的路要走。
这些研究的基调可能各有不同，对HR部门的这种集体心态可能也比较新鲜，但其结论并不新鲜：全球环境相当复杂、找到人才的难度很高、员工们需要提高参与度、HR部门的考核指标未被充分利用等等。
但我们早就知道这些了，对吧？
在很多组织里，HR部门做事的方式和形象没有发生任何激烈的变化。事实上，在如今新的经济环境下，HR之前赖以存在的整个基础都是错误的。
1.传统的HR模型已经失效
HR部门的使命——满足员工的需求——是组织成功的十分重要的因素，这一使命在过去的三十多年里基本没有变化，但这期间公司和工作的本质已经发生了剧烈的改变。
HR部门假定所有员工都是平等的，HR部门应该为他们鼓与呼，以人为本的项目应该普遍一致地实施。
这一假定过去曾经或许是有效的，但如今它已经不再适用因而也无法产生公司所需要的价值。
2.如今价值的产生方式已经大为不同
不久前，公司的价值还主要依赖于它们的可见资产。
设备、机械、生产线、实体店以及工人构成了一家公司市场价值的大头。像克莱斯勒汽车、伯利恒钢铁、环球航空等公司的账面价值和市值基本没多大差别。
然而如今，一个不懂财务的人也清楚地知道Google、Facebook 和eBay这些公司的价值与其可见资产没多少关系。
3.如今公司的市值和账面价值之间经常天差地别
那么是什么构成了一家公司市值和账面价值之间的差别呢？
是没有被记在账上的（并购时例外）无形资产——主要是知识资产。公司依赖这些没有实体的资产来创造未来的价值——想想品牌、专利、战略关系、专有的操作流程和数据库等等。
在宝洁这类公司，无形资产构成了公司超过95%的价值，好的品牌（Bounty、汰渍、吉列等等）会产生巨大的价值。在默克公司，大品牌（如顺尔宁、莫米松）、专利、研发和其他知识产权构成了公司近90%的价值。
4.若缺少了人力资本，无形资产则毫无价值
所有这些资产——品牌、专利、全球影响力、方法论、商标等等都是惰性的。它们自身什么也做不了。
它们的成功和价值完全依赖于运作它们的人。而且不仅仅是人，还包括知识人才的组织方式、管理流程、选用育留的方式等等。
如果上述任一人力资本要素是无效的，无形资产的价值就会受损。
5.公司的某些部门比其他部门创造更多价值
要想了解一家上市公司的财务状况，只需要看它披露给分析师和股东的信息就够了。从这些数据不难找出公司内无形资产的估值和组成。
比如，我们知道，在2012年，默克公司的研发部门有13600名雇员，有22种产品处于二期开发阶段，16种产品处于三期开发阶段，总投入为82亿美元。很明显，研发部门为默克公司创造巨大的价值。
默克公司还有很多财务、法律和运营人才，但他们无法产生出同规模的市值。
6.HR部门应把资源集中在最能增值的部门
以往把HR资源在公司内平均分配、到处实施HR项目、同等对待所有人的旧模型已经不再有效，如果它曾经有效过的话。
HR的资源是有限的，因此必须以能发挥最大作用的方式来使用，为公司创造最大的价值。
公司应该加大对能产生最大回报的部门的组织设计、采购、选拔、绩效管理、人才评估、领导力发展等项目的投入。
通过这一战略转移并识别和聚焦于公司内最重要的部门，就可以用关键指标更精准地评估HR投入的有效性。
因此，我们就可以更清楚地衡量招聘和预测性选拔的质量、人力资本技术的回报等，并有信心（和证据）它们会产生价值。
而要达到这一目标，HR部门第一步要做的就是依据上述想法改变自己的路数，而不是在公司里沦为边缘，不被重视。
