Managershare：彭蕾，很多HR都知晓她，她掌管阿里巴巴人力资源部十余年之久，却鲜有她在HR管理方面的深度文章。唯独能找到的，是她2010年底的一次演讲。时隔多年，我们依旧可以重新品读下她在企业文化和人力资源管理方面的独到见解。这些观点，在今日看来依旧振奋人心。
职场应该是情感交汇的场所
阿里巴巴是一家什么样的公司？是什么成就阿里梦想？其实，阿里巴巴是一家很现实的公司，当然，它又是一家特别富有理想主义色彩的公司。当前，人们对阿里巴巴的评论走向两个极端——要么神化，要么妖魔化。
外界评论说，阿里巴巴是个神话，是一个梦想驱动的公司，所有的员工都以公司为家，不知疲倦……种种这些在我看来是极端，也是误读。因为今天所有的公司里，都少不了累、工作与生活平衡、理想和现实矛盾的问题，以及管理能力不足、员工觉得付出没有得到认可、跳槽情绪和意向……总之，一般企业存在的问题阿里巴巴也会有。
如果说阿里巴巴是一家有激情、有梦想的公司，我觉得说对一半，激情和梦想是一直存在的，但也确实存在着这样那样让人不太开心的事情。
另一种极端，是把阿里巴巴妖魔化，最常见听到一个词就是“洗脑”。外界说阿里巴巴特别会给员工洗脑，员工进入企业之后，一个个像打了鸡血一样，不知疲倦、不问回报、一门心思干活。
其实，我们不过是在管理上坚持自己的价值观。如我刚才所说，我们希望员工实现心灵和工作的平衡。又如，我讨厌“职场”这个词，一说到这个词，生活马上变得很无趣，工作也变的没有血肉和情感。
也许这是我的一种偏执理解，但“职场”这个词真的不能把我们的工作环境全面、丰富而完整概括出来。其中缺失的元素是什么呢？职场，除了是一个职业活动场所之外，还应该是一个情感交汇的场所。
我关注情感上的归宿
我们可以算一下，我们的一生中，有多少时间是在工作的？我们和同事在一起的时间，是不是比和自己父母在一起的时间还要多？如果说你和同事一起工作的时候，感受不到自己心灵的成长，感受不到快乐和丰富，感受不到自我成就的喜悦，那么工作将变得特别痛苦。
每天早上张开眼睛，想到又要和这些老面孔在一起，又要看上司的臭脸，还要面对一大堆让自己不开心的事情……能有什么动力叫自己起床呢？
所以，能不能有一些元素让我们的感受不一样呢？我们让“职场”变成“情场”。外界听到这个说法，就会觉得阿里巴巴特别怪。“工作就是工作，在工作中付出后拿到回报，然后获得评价，该怎么样盖棺定论、秋后算帐、奖赏惩罚，一笔一笔分分明明，这不就是工作吗？”没有人愿意关注情感上的归宿。
员工幸福感是个无解命题
还有一个常见的词就是“神神叨叨”。我们在10周年的时候，提出“打造员工幸福指数”这个概念，这是受了什么刺激呢？阿里巴巴隔一年做一次OES(组织成效)调查，最近的一次调查看得人忍无可忍，因为随着新员工年龄结构的变化，我们理解员工心理的能力已经很有限。
我们想知道，所有在阿里巴巴工作的人，他的幸福是由什么元素组成的。其实，提出这个指数，有点自找麻烦，因为这必然是一个无解的命题，幸福感本身就是一个无解的命题。
世界上最幸福的国家是不丹，该国旅游资源丰富，但是游客门槛甚高、费用不菲，因为不丹国民不希望被打扰。不丹不仅拒绝发展旅游业，也不愿意找一些其他产业来大力发展，由于封闭，国民普遍比较贫穷，同时宗教信仰非常普遍。
最幸福的国家和最幸福的企业之间，是否有互通的元素呢？从不丹的例子中，只能得出一个结论：幸福感是很主观的东西，所以，定一个指数相当是给自己上了套，但就算是无解，对阿里巴巴来讲，还是希望可以在寻找答案的过程中，得到一些启示和方向。
HR要接地气
2010年1月份，我正式从工作了十年的HR部门转到了业务部门，如果给我的2010年定一个主题的话，我想最恰当的题目就该叫“弃文从武”。以前站在HR位置上思考，现在站在业务位置上思考，以前在圈子内思考，现在在圈子外思考，这个转变带给我很多的感悟和体会。其中有很多感悟看上去是矛盾的，但正是这些矛盾，成为我们追求进步的动力。
我最大的感受，首先在于：身在战略层，很难接到地气。无论是以前做HR，还是做集团CEO，很多时候真的有点“站着说话不腰疼”。到了业务岗位我才发现，原来很多理想化的东西一定要和现实结合，所以奉劝各位HR，一定要想办法接到地气，否则真的很困难，更别提发挥HR的战略伙伴作用了。
用触碰心灵的方式管理人
在我的HR生涯中，我曾是一个活在心灵世界中的人。我两年前有一个理想，就是希望能找到一种触碰人心灵的方式，促进员工个人以及带动团队、组织成长，从而带动业务的成长，进而给更多的人创造价值，让更多的人生活更美好。可是怎样找到这种方式，以把员工心里向上的、积极的能量激发出来呢？怎样引导员工成为身心平衡的人，同时也非常积极、乐观和进取呢？
艺术能够触动人心里最根本的对美的渴望，但是人力资源管理工作与对美的渴望、对音乐乃至对其他艺术的享受，有关系吗？看上去似乎没什么关系，但是我特别希望，也相信我们能够在工作场所里，营造出一种氛围——不仅一起工作，同时也共同生活，共同享有相同的精神领域。
在这样的氛围下，我们的心灵是放松的，可以更清醒地认知周围的伙伴，更加热爱生活、同事和工作。尽管我们的工作依然每天朝九晚五，下班回家依然是筋疲力尽，但这所有的累都仅停在身体层面，我们的心理没有纠结。
这就是我曾经的美好设想。其实，追求一种触动人心灵的方式，让更多人有美好的生活，体现自我价值，这个理想早在几千年前就有了。所谓的“修身、齐家、治国、平天下”就是这样一种理想。
阿里巴巴的理想是什么呢？我们要成为一家创造1亿个就业机会，要帮助一千万中小企业成长，创造1亿就业机会，为10亿消费者提供好的购物服务的公司。我们都有理想，无论是个人理想、公司理想，无论是简单的理想，还是看上去很伟大的梦想，都要一点一滴的去构筑。
不过，接触到业务以后我发现，这个梦想只能是纯粹的梦想，是HR的渴望。
这半年中，我已经不再提起这个梦想了，但它不是不存在了，这个梦想只是藏得更深了，它不仅存在于我们HR的心中，更是深深地存在于我们组织力量中。它的实现不是靠某几个人的激情，也不是HR设计一些制度就可以植入。相反，这个梦想的实现，一定是自下而上去构筑。
HR转型后的启发
来到支付宝以后，我在半年会上说的第一句话就是：我还是CPO，不是CEO。为什么呢？第一，惯性使然，到了一个新的地方，人还是会忍不住要去做你过去做得最多的、最熟练的事情；第二，即使之前没有HR经验，我还是会从组织结构和人员安排上开始我的管理，花很多精力在人员调整、人员激励、帮助员工自我定位方面。
有的员工说，我是在借事修人。管理工作本来就是修人的过程，如果没有接触具体的业务，恐怕连借事也省了，这也是HR很容易犯的一个错误，换句话说，叫站着说话不腰疼。
有一个具体的例子，做HR时感受没有那么深。阿里巴巴是一家很看重企业文化的公司，支付宝在这两年迅速成长，形成了一些与公司文化不同的东西。当我还不了解这些业务情况的时候，我会说支付宝的文化停在墙上，没有深入人心里。但现在，我认为支付宝没有形成独立的文化，因为在没有形成核心和独特的商业模式之前，谈文化、谈价值观都是虚幻的。文化要自己沉淀，而不是人为去总结。
另外，我最近专注于招聘，因为公司业务迅速增长，猛招了400多人。但最现实的问题是，新员工开始做事做不好，可能怎么进来就怎么流失，因为公司没有那么强大的管理能力去消化，也没有那么多的师傅可以去带他们。
一般来说，作为HR，就会要求业务部门招聘放缓一点，但业务部门不同意，他说你们来试试看，一堆活没人做。HR说那好吧，我们招，但是这些新人必须进行七天培训。
业务部门又不同意，说这个人能不能先用一个月再培训，一个月之后又说能不能再用一个月，很多业务的事情等着我们做呢……HR就会很纠结：你们的活怎么总也做不完？现在我觉得没什么好纠结了。该招还得招，也许这个阶段就得粗放点，但换做以前的我，是绝对不能容忍的！
那如何保障新人的胜任力呢？这看上去是一个新人培训的问题，最后却也会回到管理上来。我后来马上做了一个决定，把新人比较集中的一线部门主管全部召集起来，做辅导新人的培训，因为这个新人工作最终开不开心，和他的直接主管有很大关系，新员工不参加培训没有问题，但是他的主管必须马上参加怎样辅导新人的培训。
所以，我觉得自己身上逐渐能看到这样一些小变化。从HR的角度，我希望人来一个是一个，觉得业务部门整天就知道往前冲，对HR的工作也不支持配合，还老是说招聘、培训不够到位，不够及时，觉得他们特别不理解HR；如今换一个角度，我发现其实双方如何配合协调，才是最根本的问题。在这个过程当中，有时真的要折中，两害相权取其轻，两利都在而且资源有限的时候，你就取一个重的。
到了业务岗位上回头看，HR真的非常不容易，好多事情如果没有他们的话，真的不知该怎么办。业务再往前冲，人的培养成长不到位的话，马上就崩盘，所以，我也对自己的工作多了一点骄傲感和自豪感。
有人说我成功转型，我说这个事慢说，转型是转了，成不成功、怎么成功、谁成功……成功的概念太虚幻，把当下的某件事情做好，把心态放好，一步一步往前走，所谓的梦想、目标，我希望它最后是一个自然而然的结果。
