初创的 3 个阶段如何整合团队？
第一阶段通常是在种子轮，甚至是在天使轮。
这个阶段是团队刚刚搭建的时候，面临的最大问题就是文化差异带来的人力资源模式上的一些变革。
早期团队需要的人一定综合性非常强，但在某一个领域深耕的程度并不一定那么牛的人。
如果是大学毕业本科出来工作 3 年，大概应该是在 25 岁到 30 岁之间，刚好他的身体可以适应创业团队的工作强度。还有他的家庭，对于生活、工作的平衡点、对未来现金收入上的希望值，都可以在初创团队里有一个很好的 banlance（平衡），所以这样的人是我们在早期团队主要去吸引一部分。他们有基本的职业理念，有非常强的职业培养经历，同时对市场上的一些新东西有自己的想法。
第二阶段，我们可能把它称为是一个 Pre—A 或者是 A 轮。
这时我们能够看到产品的雏形，并且已经知道早期要做的东西。我们要慢慢告诉投资人，怎么能够在未来形成真正的产品模式，产品模式怎么能够带给未来投资人更大收益。
这个阶段如果你能讲一个非常好的故事，让投资人都听到了也能理解，恭喜你可能会顺利达到 Pre-A 和 A 轮。这个阶段可能你会有千百万人民币进账，这些账户的钱，你要想想怎么花。
这个阶段我们的创始人或者 HR 就要想想，是不是要配合团队重新做一些组织规划，包括：人力规划相关成本、未来为企业早期入职的团队做一些人才储备、人员的优化和删减等。
第三阶段，你可以把它定位在 A 轮或者 A 轮以后。
这个阶段其实需要有一个非常核心的团队组织，人才的引入和退出机制也需要一个非常好的 HR 帮你梳理。人才的引进大家都很清楚，一定是去招人，补充到中坚力量。
如果之前的一些早期的小朋友能够快速成长过程，从第一阶段跟上第三阶段的整个战略发展，我们就要经过内部选拔、内部甄选、内部推荐，让他们继续留下来。这些能够帮助企业在早期将各种包容的文化拼凑在一起，以至于融合在一起的时候，让大家能够懂得真正团队未来的意义。
如果包容不好或者未来有一定问题的情况下，我们怎么样引用我们的退出机制？什么样的人要裁，为什么要裁，怎么把这个人裁掉？
早期团队由谁来选，怎么选，去哪儿选，选谁？
谁来选？
从初创角度来看，团队通常一开始不会有 HR。
什么是 HR？很多人心目中觉得，HR 就是招聘专员，全公司所有跟招聘事相关的，一定只有 HR 应该做。在早期团队的时候，要探索你是否真正需要一个 HR？
团队需要什么样的 HR？不会把这个 HR 当成是一个职能，而是一个人。因为团队从第一天成立开始，就需要有人来承担 HR 的职能。但你到底是用一个 HR 的人去做这个事儿？还是创始人，联合创始人或者核心团队的人承担 HR 的职能？这要看你自己团队的发展节奏，甚至于要根据融资金额决定，一定量力而行。
怎么选？
张开嘴、迈开腿。
什么叫张开嘴？
初创团队除了 HR 以外，所有人都要承担招聘的职能，这个招聘职能对大家来说，是工作中的重中之重。因为早期团队需要每一个人，把身边的人靠刷脸，一度人脉、二度人脉，靠你的LinkedIn、脉脉，甚至靠你的陌陌把这些人吸引过来。这些吸引的人，一定要在你的人脉圈子里。
什么叫迈开腿？
早期团队，尤其像中国这样的，基本上都是 TMT 领域的，技术开发占比较大。在早期，技术开发者的工作特性是每天专注在电脑上敲代码，不希望别人打扰，可能也不愿意做一些领导力的培训、社区搜索的工作。公司的很多 Teamwork 以及团队建设，你可能会发现技术员一定是最不愿意参与，也最不愿意跟大家交流的。
你要让你的技术人员出去，到这些可以渗透到技术领域相关人员的圈子里去。他可以做两件事：第一，去 sell（销售）团队的产品，可以作为讲师跟大家分享在我们目前开发的这个阶段；第二，去成为一个听众，听别人怎么讲。反正不管他讲还是他听，他都会在这个圈子里会形成一定的人脉。这种人脉对他来说，既是学习机会，也是一个未来能够帮你吸引到人才的机会。
去哪选？
四个渠道：
内部推荐
自主招聘
招聘网站
猎头
对于早期团队，我比较推崇内部推荐这种方式。如果你目前团队的人有一半，甚至一半以上是通过内部推荐这种渠道的，你们团队对招聘的重视程度非常好，是 HR 理念非常好的一个组合。
员工的内部推荐，你可以从自己的一度人脉、二度人脉发散。一度人脉就是我们自己的朋友，二度人脉就是他们身边的人。我们也非常推荐大家用内部激励的机制，设置我们真正能够达到内部推荐的效果。内部推荐的员工不到 50%，如果你是创始人，就要反省是不是太抠了，你推出的这种内部推荐的这种奖励和激励，大家根本不觉得有吸引力。
关于自主招聘，我们已经沿用十年了，从官网，公司的宣传活动，社交的招聘，都是我们日常要做的，这一块需要有几个渠道配合。
第一，官网的目的是什么？早期的时候，大家其实并不知道你是谁，你完全不知名，甚至你可能在网上，还有一些相对比较负面的或者是你的竞争对手黑你的一些信息，怎么办？
我们自己的官网还有我们的自有渠道，其实就是对你真正的产品、团队的介绍，创始人的介绍，未来目的的战略思考，这都会有一定的影响力。我们一定要联合可以帮我们发布这些渠道的人，把它做好，它既是我们未来对招聘的一个具备影响力的通道，也是我们内部员工，对于外部通过自身展示的一个工具。
所以这块，如果你能够通过这种渠道去搜集你真正招聘进来的，也可以问问员工到场的时候，有没有看过我们自己的自媒体。
第二，招聘渠道。现在早期团队，即便用不起猎头，或者不想用付费渠道的时候，他也会去网站开账号。
这上面所有收集的信息，你有没有真正认真看过或者你披露出去的公司的介绍是不是描述得足够准确？这个是我们自己要反思的。我们不能因为想做一件事，就把信息直接 copy 将一个同质化的东西放到自己网站。
因此，建议大家重新梳理自己的网站，看看你有没有真的能够清晰描述到你自己网站上的职位。
关于猎头，很多早期团队根本就不去考虑猎头。但我还是想提醒大家，在你自己本身的开发成本和人员稀缺性上，你要做一个配比。
很多早期团队，账面上可能还有6个月生存期的时候，刚好就缺一个技术，或者缺一个营销。猎头能够在这个阶段给团队起到一个关键作用。如果开发阶段因为猎头太贵而不请猎头，真正可以给你实现结果的人员不能到岗，你丧失的将是 3 个月 6 个月的时间。
一个团队的未来，一定要先讲的就是生存，我怎么能够活下来。
活下来的目的是为了让自己能够造血。即使是一个 to VC 的项目，你也要让 VC 看到你目前这个阶段引入的人对于你团队的支持。所以猎头一定是去猎你人脉渠道里涉及不到的人，帮你找到你找不到的人。
我们要选谁？
在大的团队里，我们有很强的人力模型和性格测试措施，包括技术考核，都会从不同的领域，做一些技术上的分析。对于早期团队，没有分析工具，也没有可以帮你分析的人。早期初创团队创造的是一个新的模式，市场上可以模仿或者可以真正对标的公司非常少。所以早期的话，一看他的性格，然后再看他的能力，最后才看他真正的专业技术。
而对于另外一些人才，如果现阶段公司没有足够的资金和能力，可以先把这样的人先储备起来，公司发展到第二阶段，第三阶段的时候，引入这样的人能够成为团队未来的中坚力量。
每一个团队的个性和文化都是创始人 CEO 决定的，先熟悉你的老板的个性，你才能知道你给他配职员的时候，能够配什么样的人，找到与老板合拍的人。
为什么需要评测这些能力？早期团队在扁平化管理的时候，就需要口头的交流。每天大家在讨论一些新东西的时候，他肚子里有货说不出来就很痛苦。
综合分析能力，要判断他过往的一些工作经验，他是不是能够有足够的表达能力，这样的经验和经历可以帮助大家更好理解他。
人际交往能力，团队早期需要每个人都成为一个自然的小种。若他的人脉渠道不够广，在帮自己团队招聘，承担自己团队领导力的时候，人际交往情商就显得非常重要。情商太低，做非常基础的工作没问题，但未来你一定不可能让他晋升到管理方向上。
自我控制力及情绪稳定性也很重要，在早期抗压能力还没修炼到位的时候，经常发现在我们发展的节点，或者是你的老板投资人给你设定目标的时候，你会发现你越来越紧，一直绷到接近底线。
如果这时候给不了一定的放松，他就会崩溃，自我情绪会使整个团队形势受到影响。
HR 在团队发展过程中发现，你会慢慢清晰地了解到每个人每天来上班的状态。每个员工的眼神，和别人沟通的态度，与别人的主动交流都能够及时反馈出他的状态好不好。
如果不好，你就要在他提出离职之前，想这个问题怎么规避，去找他谈心，问一问团队哪里出现问题，出现的问题是什么，我能帮你做什么？清楚了解到这些，你就能知道当时他来到公司的动机。发现消极的员工时，应及时去跟他沟通，看能不能获得信息，这有可能刚好反馈出来团队集中出现的问题。
我们可以从 HR 角度或创始人的角度跟他做交流，这种交流帮助的是：
缓解情绪并让他能够更稳定的去工作。
能够让团队早期一些隐患问题能够在这里面发掘出来。
如果觉得他实在不行，应在他离职之前找好被替换的人。
