最近一则消息让许多HR惊恐万分。日本高端人才招聘网站BizReach与雅虎和美国客户管理平台salesforce.com合作，宣布将开发一种人工智能，通过收集员工的工作数据，完成招聘、员工评价和分配工作岗位等任务。在不远的将来，具有人工智能的机器人很有可能抢走HR的饭碗。
《世界经理人》最新的相关调研结果显示，大多数的中国制造企业目前仍然处在基础性事务性工作为核心的人力资源管理阶段。而基础性事务性的HR工作最容易被人工智能所取代。不论是为企业的发展，还是为HR的职业发展着想，都需要向更高的人力资源管理阶段升级，在这样的阶段，HR被要求扮演更重要的支持企业战略发展的角色。
这项“中国制造业人力资源管理现状调查”在2016年11月至12月间完成。参与此项调查的是230多家制造企业的董事长、总经理、副总经理，以及人力资源部门的总监、经理和专员。在行业分布上，电子制造业和机械制造业各占14%，占比最高。
人工智能威胁HR
在此次调查中，九成以上被访者认可人工智能将取代HR的一些工作，其中48%的被访者认为，未来十年中，小部分HR基础性、事务性工作将被人工智能取代；46%的人认为，大部分HR基础性、事务性工作将被取代。
随着人力资源管理职能的发展，以及移动互联网技术的进步，绝大部分的基础性、事务性工作会被机器或人工智能替代，将人力资源管理者从事务性工作中解放出来，这释放出积极的意义。战略咨询专家、中和正道管理咨询公司执行总裁吴玉光指出，人力资源管理的核心竞争力并非基础性、事务性的工作，而是在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，而这也是任何机器和人工智能无法替代的。
虽然随着中国制造2025规划的实施，未来中国制造业将逐步实现机器直接取代人工制造和生产的模式，但就算这一天来临，“人”依然是企业的主体和根本，如何管理“人”才是企业进步和发展的关键所在。如何专注人力资源核心业务，尽快让自身能力和竞争力增值，成为制造业大多数HR工作者刻不容缓的课题。
绩效管理现状不如人意
从调查数据中可以看出，大多数制造企业已经使用绩效管理来提升个人、部门和组织的绩效。可喜的是，不少企业的员工在工作中能够获得上级的有效支持与指导，奖惩与绩效结合紧密，且力度大。但是整体上看，几个关于绩效管理的问题的得分基本集中在2分和3分，绩效管理还有很大提升空间。
吴玉光指出，调研数据和管理咨询实践中的感觉非常一致，在人力资源管理最基础、最核心的绩效管理领域，制造企业实施的效果并不理想。也就意味着绝大多数的中国企业还需要在人力资源管理的基本功方面多下力气，而不能被眼花缭乱的概念或者名词搞晕了自己。管理本身是有其规律和规则的，管理创新要围绕基本的管理要素展开才是有价值的。
基于战略的绩效管理是一个复杂、细致的工作，既与企业战略的制定相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工作，同时与企业的文化、人员素质等有着密切的关系。吴玉光提醒，制造企业在做战略绩效管理时，应该将正激励与负激励有机结合在一起，从目标的制定、过程的评估和激励，对人的行为产生正向的引导，使绩效管理形成闭环。
在华为，员工的发展和其个人绩效有着密切的联系，只有绩效优秀的员工才有机会进一步发展，绩效差的员工则被淘汰。绩效考核结果几乎成为了员工在华为立足、得到发展的唯一依据，也是这种文化，促使员工在工作中不断寻求改进、努力提高自己的工作效率和工作质量，从而提高绩效水平，最终得到长足发展。
在绩效考核管理的六个维度中，“为员工的能力提升提供详尽指导”此项的数据明显低于其他项，说明目前制造企业各级管理者尚未将员工的成长放在重要的工作内容中。员工只有能力不断的获得了提升，才能为企业创造出价值，从而更好地做出业绩，走向优秀和卓越。在知识经济时代，这一点显得尤为重要，因为员工都知道在企业里如果能力没有得到提升，即使在其他方面获得再多，也不能保证以后会有长远的发展机会。
针对这些不足，企业的HR部门应该对中高级管理者进行有效的教练式领导力培训，提升其绩效沟通能力和培养意识，才能真正发挥绩效管理的作用和价值。
人力资源参与战略决策
今天，当制造企业直面全球化竞争的挑战，企业战略调整之后，公司的人才结构、薪酬体系、招募方法、培训需求也相应变化，以支撑战略调整的顺利实现。在这个员工自主意识不断加强的时代，制造企业的HR部门应该如何应对这些挑战？
从调查数据可以看出，仅有两成企业已经跨入战略性人力资源管理阶段。这说明中国大多数的企业还需要继续练习管理基本功。在做“人、产品、市场”重要性排序的选择题时，大多数制造企业老板把产品或市场放在第一位，不重视“人”的管理，这也是制造企业人力资源管理能力低下的原因之一。人才是企业最核心的竞争力，如果一个企业的人力资源管理长期处于这种状态，势必要在残酷的市场竞争中被无情淘汰。
超过七成制造企业的人力资源部负责人很少参与公司战略的制定。吴玉光指出，造成这个现状有多方面的原因，一方面是企业战略制定的高层决策者没有这样的意识，对人力资源工作重要性缺乏必要的认知，另一方面因为绝大多数HR负责人对公司业务理解不足，缺乏参与战略决策制定的必要能力。
解决这个问题的关键，不仅要依赖最高决策者的战略意识转变和战略管理能力的提升，更重要的是，HR负责人应该主动了解企业各项业务的发展进程，深入了解其需求，将业务面临的挑战不断转化成他们对HR的需求，再想办法去解决问题。只有充分了解企业的战略目标和需求，尽早参与进去，HR才能体现其价值和能力。
英国石油（British Petroleum）燃油及润滑油技术部全球人力资源总监宫瑞萍在采访中告诉记者，她在战略会议上听取业务部门负责人谈新的业务目标时，会不断思考新业务将需要具备哪些专业技能的人才，现有的内部人才结构有哪些差距，如何才能获得这样的人才。当战略会议讨论之后，HR的解决方案已经有一半已经完成。之后她会考虑新方案如何以最低的成本实现，对现有人才可能有哪些冲击，目前需要花高价去市场引进怎样的特别人才，但长期来看，这样的特别人才从内部如何来调配和培养。只有这样，才能使得HR部门成为业务部门战略制定与战略执行的合作伙伴。
战略调整对HR形成挑战
企业的战略调整一般是指战略方向或者战略重点、战略目标的变化。这种变化将导致组织结构、绩效管理指标、激励机制和领军人物的调整，这几个方面的调整恰恰是战略转型实施的关键。成功调整到位的话，战略实施也就比较顺理成章，变革转型的阻力就会大大变小。从调查数据来看，激励机制的重新设计是战略调整给HR带来的最大挑战，其次是适应新战略的薪酬方案设计、招聘到符合战略需求的高端人才，四成的调研参加者认为战略调整后，企业的人力资源管理、开发体系不适应人才需求的变化，应该进行升级。
吴玉光认为，组织结构的调整主要涉及到战略导向、业务属性、管理文化、领导风格等多方面的因素，是属于董事会的关键事项之一，只不过在很多时候被董事会忽视而已。其他几个方面的工作，包括激励机制与绩效管理，以及关键人才选拔都需要慎重对待，合理进行布局，才能有效的帮助各部门把战略转型的路线图转化为各个部门人员的一致性行动。
华为成功的关键因素是严格地按照企业战略规划目标，制定战略性人力资源规划，并大规模进行相关人才储备。面对日趋激烈的人才竞争环境，每一个企业都有各自不同的战略目标，都需要一套完全属于自己的战略性人力资源规划。
当被问到“理想中HR部门能够承担哪些责任？”时，建立高效的人才选拔体系、支持企业战略目标的实现、支持企业形成强大的企业文化排在最前列。从中可以看出，参与问卷调查的人员对于人力资源管理的使命、定位还是比较清楚的，也就是希望HR在企业发展过程中扮演越来越重要的角色，承担更大的责任。
从整体调查结果来看，目前大多数制造企业的人力资源管理的现状并不乐观，离业务部门的“战略合作伙伴”还有很大差距。吴玉光认为，HR负责人应该主动作为，增强自己在公司决策过程中的影响力，通过其专业能力的提升来赢得公司决策层的信任，改变决策层的认知，从而实现人力资源管理在公司顶层设计中的重要使命。
