对于绝大多数成年人来说，在某个组织中与他人共事是一种无法逃避的基本生存状态。这些组织是社会经济增长的引擎，是收入的源泉，通常也是人们在清醒状态下待得最久的地方。
如果作为组织的管理者，如何保证员工准时上班、努力工作？你是否还在用绩效工资来激励员工提高效率？社会认知神经科学奠基人马修·利伯曼通过解读人类“社会脑”给出了否定的答案：绩效工资是非常糟糕的投资策略！是否真实状况如他所说，岛君不知，但文中提到的激励机制值得管理者一试。
比金钱更有效的激励手段
如果你管理着一个公司或部门，你肯定希望所有员工都能准时上班、努力工作，且不会随时辞职。为了实现这些目标，一个许多人都尝试过且真的有效的方法是：给你的员工加工资。就像经济学家科林· 凯莫勒所写：“经济学家假设，‘人们’不会无偿为你工作。只有在工作业绩越高收入就越高的条件下，他们才会更加努力、更加长久、更加高效地工作。”
虽然赚更多的钱并不一定能让人更快乐，但是人们却相信更多的金钱会让他们更快乐。因此，只要生产效率更高，就能赚到更多的钱，这种机制应该能够激励人们努力工作。
正因如此，这种激励机制日益大行其道：你想获得更高的工资或奖金吗？没问题，只要你的工作业绩足够好。从直觉上看，绩效工资似乎是一个好主意。但是事实上，更高的薪水往往是一种非常糟糕的投资策略。
当然，在某些情况下，金钱激励确实能够改善绩效；但在更多的时候，金钱反而会带来负面作用。总体而言，绩效工资通常只能带来非常有限的绩效改进，甚至根本不能带来绩效改进。
尽管如此，在商业世界里，绩效工资仍然是一种占主导地位的工资模式，许多人仍然相信它能够提高企业的生产效率。确实，当你手里只有一把锤子的时候，你就会看什么都像是钉子。
但我们知道还有更好的方法。神经领导力研究所主任大卫· 洛克花了差不多10 年的时间说服企业界，一定要关心工作场所中的“社会”问题。他指出，如果把“社会”因素很好地纳入工作场所中，就能够创造出一个更好的工作环境，员工的敬业精神和工作效率也会出现飞跃性的提升。
大卫· 洛克还提出了一个“围巾”模型（SCARF），由以下5 个单词的首字母织成：地位（status）、确定性（certainty）、自主性（autonomy）、关联性（即社会链接）（relatedness）以及公平（fairness），它们共同构成了行为的非金钱动力。
试想一下，当一位《财富》500 强企业的CEO 听到我们的建议——为了激励员工，他应该集中关注他们的地位、关联性和公平，较少关注与金钱有关的激励措施时，他会有什么表情？他很可能会表示困惑不解：为什么你会提出如此荒唐可笑的建议呢？他可能还会提出这样的问题：“社会连接怎么可能带来与美元同样的效果呢？”
答案很简单：我们花了数百万年时间，才最终进化成为现在这个高度社会化的物种。这就意味着，在某些有效的激励机制下，我们更容易对那些被群体接收的信号做出积极的反应；也意味着，我们有动机为从心底里认同的群体努力工作。
在试图说服这些大企业的CEO 时，不妨从最简单的非货币激励手段——地位讲起。CEO们对于地位的看法很可能是错误的，他们认为，人们之所以追求更高的社会地位，是因为它是一个标志着更多的钱会随之而来的信号。
不错，在一定意义上，地位是实现目标的手段。但也有大量证据表明，地位本身也是目的。我们之所以渴望一定的社会地位，是因为它意味着别人看重我们，我们在群体中占据了重要位置。
认可是一种完全免费且可再生的资源。我无法想象，为什么很多大企业的CEO 宁愿发放巨额奖金，而不愿意给予员工应得的认可。
社会连接在提升生产率方面的作用不言而喻。当你在某个机构里承担了某个项目时，大多数情况下，你都不可能一个人单枪匹马完成它。你通常需要与一个团队合作，或者联系其他一些人帮助你完成某些方面的工作。
长期以来，经济学家一直在研究人力资本，它被认为是生产效率提高的驱动力。然而，许多关于人力资本的研究都忽略了社会资本——一个组织的员工的社会连接和社会网络。人力资本仅凭自身就能带来生产效率的提高吗？或者，只有当社会资本发挥重要的催化作用时，才能使人力资本的产出达到最佳？
过去人们通常假设，员工的生产效率只取决于他的聪明才智和努力程度，这种假设遮盖了如下事实，即只有在一个人能够通过自己与群体内的其他人之间的社会连接强化自己的聪明才智时，他的智慧才能得到充分发挥。
从根本上说，社会连接就是互联网的原型，可以把不同人的智慧连接起来，完成单凭个人智慧不可能完成的工作。在小微企业和专门致力于创新的创业公司中，情况尤其如此。
即使是像公平（感）这种看似毫不相关的社会因素，也会对工作绩效、缺勤率、离职率和组织公民行为产生显著影响。对于出现在工作场所中的各种决定，员工是否觉得公平这一条件能够解释20% 的员工生产效率差异。公平（感）看似是一种相当含糊的驱动力，但公平（感）在我们的大脑中激活的神经回路恰恰与“赢钱”相同。
地位、社会连接和公平，这些因素都会对组织的绩效产生显而易见的影响。增强这些因素的成本很低，但对提高工作绩效却非常有效。无论员工们是否明确意识到了这一点，他们都天生会因为被所属的群体认可和重视而受到莫大的激励。
关心造就成功
宾夕法尼亚大学教授亚当·格兰特完成了一系列意义非凡的研究。格兰特证明，给予员工帮助别人的机会能够促使他们更加努力地工作。他在研究中检验了两种不同但又互补的方法。
第一种方法是，使工作场所变得“有意义”。
马斯洛提出的需求层次理论所持观点得到广泛接受：如果某件事情对我们来说是“有意义”的，我们就会更加主动地去做。格兰特的最大发现是，对于绝大多数行业中的绝大多数从业者来说，做“有意义”的事情意味着帮助别人。确实如此，如果我们做的事情不能对别人有所帮助，或者不能让别人更加快乐，那又有什么意义呢？
第二种方法是通过给予同事支持来提高工作绩效。
现在，许多公司都出台了“员工支持计划”，以各种“非传统方式”对员工给予支持。比如，帮助员工照顾孩子或老人、为有需要的员工提供财务援助等等。格兰特在一家大型零售公司检验了这种计划的效果。那些通过员工支持计划对其他员工提供了帮助的员工，无论他们采取的是直接捐钱的形式还是参加志愿服务的形式，都说自己的参与感更加强烈了，并表示愿意为公司“献身”。
根据所谓的“自利公理”：一个人在帮助他人时总是期待着自己将来能够得到同等价值或更高价值的回报。当一位员工为公司其他员工的支持计划做贡献时，他当然是在帮助本公司及其他人；那么根据“自利公理”，这位乐于助人的员工应该会觉得自己有权懈怠，甚至可能会指望获得帮助的员工主动接下自己的工作。
但格兰特发现，事实与这种推测相反，那些贡献出了自己的时间和金钱的员工在公司工作中的积极性和参与度反而提高了，这意味着更高的生产效率、更低的缺勤率和更低的离职率。本杰明· 富兰克林早在200多年前就已对此洞若观火，他曾写道：“曾经帮助过你的人，要比受过你恩惠的人更加愿意帮助你。”
我们该如何理解这种效应？为员工支持计划做出贡献的员工可能会变得更有效率出现的原因，可以从多个角度来分析。
第一个解释是，这与我们的自我认知有关。当我们做某些事情的时候，通常会做出这样的推断：这些事情反映了我们的本质，让别人知道“我们是谁”。这种心理倾向促使我们更愿意做一些与这种认知相一致的事。为公司的员工支持计划捐款，会使得捐款的员工更有可能把自己视为公司的“好公民”，而为公司努力工作显然是与这种自我认知相一致的。
第二个解释是，帮助别人会让我们感觉良好：这种行为能够激活大脑的奖赏回路，因此，我们会对这个让我们有机会体验到这种美好感觉的公司产生正面的看法。第三个解释是，我们不仅有动机去帮助他人，还会对那些证明自己喜欢帮助他人的人予以高度评价，我们喜欢看到别人展示他们的“爱心”。员工支持计划表明公司关心员工，而那些为员工支持计划捐款的员工或许比其他员工更多考虑到这一点。
自身的物质利益固然重要，大多数人不可能一直无偿工作。然而，大多数人成年后都要在工作场所度过一生中大约1/4 的时间，这意味着，固化在我们大脑中的社会动机也必定要在工作场所中表现出来。
知道自己属于一个关心自己、关心其他员工、关心社会的组织，会让我们对它产生依恋之情，而这种感情对提高人们工作的积极性和主动性极其有效。了解这种机制的人也许还不多，但这并不影响它的作用。
▲ 本文摘编自浙江人民出版社《社交天性》
