长期以来，企业人材的选用育留存在诸多挑战，人才流失现象普遍存在。而在“大众创业、万众创新”的诱惑下，更出现了员工离职，自主创业的现象。
为了吸引和激发优秀人才持续奋斗，越来越多的企业开始引入员工股权激励来打造合伙人文化，试图将员工变成“老板”，从而留住优秀人才。企业用人如何从传统的雇佣制转变为合伙人制，是企业家们所面临的新问题。但是普遍的困难在于，企业往往面临着对股权激励方法“一看就懂、一学就明白、一做就错”的困局。我们如何智慧面对呢？
华为前资金风控部负责人卞志汉通过总结华为的领先实践，以及为多家企业成功实施员工股权激励的经验，从股权激励的基本原则、原理、方法以及具体的操作技巧等方面，为大家分享如何做好员工股权激励。
股权激励的基础：人性过关、理念过关、方法过关
今天做老板遇到的挑战：
优秀人才进不来、用不起、留不住；
为什么亲自管理的部门效率高，下属经营的部门总是管不好？
高工资、高奖金为什么还是留不住人，企业人才流失严重，“另立山头”现象屡屡发生？
为什么您无法有效地把三个店，成功变成三十个、上百个店？
为什么相当多的员工干活总是出工不出力、出力不出活？
尤其进入互联网时代后，在“大众创业，万众创新”的诱惑下，创业成功的故事，让很多优秀员工浮躁不安，跃跃欲试。员工忠诚度开始以月来计算，给企业的发展带来很大的挑战。
于是，很多企业家要寻求更好的员工激励方案，希望借助于中长期激励，实现优秀人才稳定、持久地为企业服务。于是一些先进的企业，率先实行了股权激励计划。很多对股权激励感兴趣的企业家朋友，有些可能已经做出了尝试，有些可能正去试行。但是股权激励失败的案例也有很多，在开展之前，必须要了解一个原则，不具备这个基础，做不好股权激励。
这个基础就是股权激励的“三过关”：
人性过关：舍得的智慧
理念过关：经营的思想
方法过关：操作的技巧
过关之后，通过股权激励的落地实施，可以把员工变成老板，让员工从“为企业干活”变成“为自己干活”，并且愿意持续地努力下去。如果不过关，不愿意真正地实现分享，做出来的动作肯定会变形，最后往往反而适得其反、得不偿失。所以这三个关不过，与其盲动、蛮动、乱动，不如不动。
为什么华为不上市“称霸全球”
老祖宗早就做出了表率
企业如何吸引优秀人才，如何激发优秀人才的潜力，让他们像干自家活一样努力，像老板一样勤奋？如何让员工持续奋斗呢？
其实，我们的老祖宗早就做出了表率，结果被西方人学去了，比我们还用得好，这个方法就是股权激励。请大家有空看一看《乔家大院》和《大盛魁》，看一看晋商的身股和银股制度。
晋商兴盛的时候，中国从未有过上市公司，但他们合理的激励制度和治理结构却保持着几百年的昌盛。这是今天大量无法上市的企业应该认真学和思考的。
近代晋商的伟大成就
生产流通领域的成功者，开创了近代金融业——钱庄，使商业交易变得更为方便和安全；
使贫穷的黄土高原，集中了中国50%以上的金融资产，富胜江浙。
晋商的核心竞争力是什么？
知者甚多，明者无几。有人把把晋商核心竞争力归纳为“诚信”，是只观其表、不知其质。浙商、苏商、徽商难道不诚信吗? 晋商的核心竞争力是身股与银股的结合，身股为大的制度。这种制度留住了人，保证企业的有效传承。
身股，也叫顶身股，就是基于岗位、凭借劳动，给不出资的优秀员工一定的股份，让其参与经管、管理和分红。
现代创业在起步阶段，无力支付过高的薪酬成本，又需要引入优秀人才共同创业，怎么办？就要通过股权激励去分享未来的利益、希望和梦想。
华为创立于1986年，以民营集体企业跻身于世界500强，仅2014年的销售收入即达到3000多亿人民币，是一家成就辉煌的企业。华为从设立之日起，就实行了员工持股计划，其中员工持股达60%，而其领头人任正非所持股分仅占1%。可以说华为成功的决定性因素就是全员持股制度，它的员工虚拟饱和持股计划结合了晋商的身股和银股的制度，几经优化，成为目前世界上最大的非上市公司员工股权激励成功案例。
经过二十多年的连续增发，华为虚拟股的总规模已达到惊人的98.61亿股，在华为公司内部，超过6.55万人持有股票，收益相当丰厚。2010年，股票购买价格为5.42元，每股分红2.98元，收益率超过50％；2013年，分红为每股1.47元；2014年每股分红1.9元。2004年至今，华为员工充分利用金融杠杆（债权转股权），以购买虚拟股票的形式，通过华为工会内部融资超过260亿元。
反观华为公司的直接竞争对手中兴通讯，其在A股上市以来，累计募集资金不过24亿元。2004年在香港上市，融资不过21亿港元，融资力度高下立判。
通过对比，我们认为华为虚拟股权制度的设计，至少领先国外20年。为什么这么说呢？华为是一家“非上市公司的上市公司”，一般上市公司的股东数远达不到6万这个数目。靠人力资本驱动而非货币资本驱动，能远离华尔街与金融大鳄的干扰，能摆脱证监会监管，操作成本低，能很好地平衡公司长期利益与短期利益，收效明显，世界领先，可以说将古代晋商的智慧发扬光大了。
“+时代”思维下破解股权激励难题
具备“+时代”的新思维
“互联网+”时代，我们必须转变传统的经营理念，具备“+时代”的新思维。
要从过去重视有形资产（设备、土地、厂房）到重视无形资产（技术、人才、品牌）；
要从过去重视货币资本到重视知识资本：资本——知本；
要从过去的雇佣制转变到合伙制；
要从过去的利益私有制转变到利益共享制。
员工股权激励就是这种思想转变的重要的内容。
员工股权激励的重要性虽不容质疑，但现实中却出现很多事与愿违的失败案例。为什么会出现股权激励“一看就懂、一学就明白、一做就错”的现象呢？就是因为我们很多企业在推行股权激励的时候，是凭经验、拍脑袋做的，无意中留下很多利益纠纷的隐患。我借鉴、总结华为股权激励的领先实践，以及为多家企业成功实施员工股权激励的经验，从股权激励的基本原理、原则、方法以及具体的操作技巧等方面，与大家分享如何做好非上市公司的员工股权激励。
非上市公司的股权激励的特别难做，主要障碍有几类：
四大操作性难题
股权的定价问题。上市公司股权激励计划在行权价格的确定方面是以股票市场价格作为定价基础的；
员工作为股东进退机制的问题。非上市公司的进入和退出，操作起来比上市公司复杂得多；
购买股权的资金问题。员工购买股权的资金比较难解决，影响公司股权激励计划的顺利实施；
公司价值的评价问题。非上市公司要评估其价值非常难，目前大多以公司的净资产作为评价标准，但公司净资产随着会计处理的不同产生很大差异，不能真实反映公司的长期价值。
原则性的难点
公平性。要导向明确、规则透明、动态调整，实现公平。
企业家/老板心理上的障碍
股权激励为什么没有被中小企业广泛采用的原因是存在广泛的心理上的障碍：
担心失去公司管理权；
不愿意分享利益；
公司管理不规范（公私不分）；
不知道如何操作；
担心非法集资的罪名。
其中，非法集资是指是否非特定人群募集和是否承诺保底收益。其中任何一条成立，都有可能被界定为非法集资。不能假股权激励之名，行融资之实。所以说，股权激励要过人性的关，必须给予真实的分享理念！
点评：员工持股有集资功能，但其本质上是企业内部的利润分享和长期激励机制。（吴春波）
股权激励成功的关键
股权激励的基本原则
贡献：业绩贡献为导向，面向未来、兼顾历史；
抓心：围绕核心业务、核心竞争力和核心人才；
对等：激励相容，责权利对等；
易岗易股：核心层与整个公司利润挂钩、营运层和自己领导机构利润挂钩；
匹配：不同阶段采用不同的股权激励方案，如：
创业期：核心人员实股（银股）；
成长期：核心人员实股（银股），中基层虚拟股（身股）；
成熟期：期权。
股权激励的推行三要点
利益平衡：创业期人员及骨干人员股份的确定问题，要从历史贡献和当期贡献两个方面考虑，因此需要有客观的绩效考核规则，在条件成熟的情况下尽快明确。（参考华为、联想、用友）
循序渐进：要从发展的角度合理设计股权激励方案。外国公司实施的绩效单位、虚拟股票期权，中国企业的期权方案都是可以借鉴的做法。此外要重视定岗、考核等基础工作，基础未搞好，股权激励方案的作用会打折扣，甚至产生负作用。
风险可控：注意方案的前瞻性和可调整性。因为公司可能上市，战略会有大调整，在合理设计股权的同时有效设计法律防火墙，避免股权纠纷，规避为以后上市造成的障碍。
股权激励成功的关键因素
行业和公司成长性是否支撑利益共享机制的实现；
激励的深度，股权的收益率是否有吸引力；
激励的广度，是大部分员工还是极少数员工被授予股权激励；
是否有较客观公正的绩效考核评估体系。
点评：员工持股计划的核心是：回报和激励那些为公司做出过贡献而且未来还能继续做贡献的员工，形成风险共担，利益共享的内部动力机制。导向过去的绩优股+未来的潜力股。（吴春波）
股权激励方案设计实操
如何做股权方案设计
10D模型：
1、定目的：确定股权激励的目的。股权激励的目的不同，方法和结果不同。
2、定架构：确定公司治理架构和控股架构。很多企业分子公司以及关联交易非常混乱，如果不梳理清晰，股权激励会受到员工的质疑。要确定股权激励的主体公司，尽可能把相关业务和关联公司并入主体公司，保持业务完整、独立。
3、定对象：如何确定激励的对象。要明确：
1) 激励行为是基于岗位还是基于人？
2) 能否实现老员工（创业元老）与新员工平衡？
3) 能否实现管理层与技术专家的平衡？
4) 是阳关普照还是星星点灯的平衡？前台部门与后台部门如何平衡？
4、定模式：确定合适的股权激励模式
1) 银股：实股VS 虚股；
2) 身股：影子股（绩效股、奖励股、分红股）；
3) 期权：现股VS 期股VS 期权。
5、定数量：确定股票的数量与分配比例。
6、定价格：股权激励计划中的价格界定。
7、定时间：股权激励计划中的时间安排。
9、定条件：确定股权的管理、行权条件。
10、 定机制：如何参与、调整及终止股权激励计划。
当岗位变动时，股权激励也要相应动态调整。这个难度比较大，华为当时设计股权激励时没有很好地考虑这点，现在很多岗位变动的老员工的股权处理非常难处理，所以华为才推出TUP（Time Unit Plan）的期权。
激励模式的选定是非常关键也非常专业的环节，很多公司事实上不想给出实际注册的股权，这一点很容易在技术层面进行处理。确定究竟拿出多少比例的股权进行股权激励，是需要综合考虑的。要确定股份总的比例，并且要预留股权融资的比例，还要考虑到上市融资的情况等。
首次股权激励可以确定在股份总数的10%左右，仅供参考。公司估值也是一个比较大的难点，以什么价格入股，以什么价格退出？具有相对的复杂性。可以参考华为的操作模式：以账面净资产入股，以账面净资产退出。但是一些轻资产公司或者互联网公司机本没有净资产，就需要用另外的方式来估值，如市盈率等。
还有就是，公司做股权激励咨询时，遇到员工没有钱购买股票的问题，怎么办？可以向大股东借款，可以从奖金、工资中扣款，也可以让员工贷款等，但员工要支付利息。
股权激励的一般步骤
拟定股权激励的管理办法的文件（规定、工具模板）；
股权激励方案宣导（原则、关键点、责权利）；
确定激励对象候选人；
被激励对象资格确认（集体评议 VS. 员工述职）；
激励对象激励方案宣讲；
签署股权激励协议。
具体方案确定后，就要进入实际的操作层面。如果总体做到规则清晰，员工就不会太计较具体的数量。但一定要基于自愿的原则，并加大员工宣讲的力度，让员工在充分理解的基础上参与员工股权激励，而不要采用利益诱导的方式，避免将公司拖入法律风险之中。
最后需要强调的是，要想达到员工股权激励的效果，需要有相对成熟的绩效、薪酬体系来支撑，否则，股权激励就失去了依据。
总之，股权激励作为一种长效激励模式，在一定程度上有效地解决了高管与股东之间的利益冲突，也能促进核心人才与公司形成利益共同体。但不同的股权激励模式对公司股东利益、企业支出、所得权力、股票来源、收益来源、激励程度、适用企业等方面都会产生不同效果，而且每一种模式都不能完全抑制高管的道德风险，因此只有在完善监督机制的情况下，结合企业具体情况才能制订出适合的股权激励模式，以有效推行股权激励计划的实行，促进企业长远发展。
互动讨论
1、问：创业起步的公司如何才能让员工对股权有认同?
答：创业起步阶段，员工股权激励暂时没有实际经济意义，但是这个时候也需要做股权激励，通过股权激励给员工以梦想和希望，需要老板不断告诉员工理想和使命以及利益共享理念。
2、问：有没有必要在国有企业引进股权激励制度呢？即在国有企业高管和杰出技术、技能人才中实行股权激励？
答：股权激励被证明是一个非常好的工具，不分国有和民营，都可以做，就看有关部门是否愿意和允许做。
3、问：对集团公司来说，员工持股在哪个层次合适，在总部层面，还是分公司层面？如何防止大股东关联交易，转走利润而使持股徒有虚名？
答：员工持股最好是在集团统一做，确保激励的一致性，如果是奖金，最好与要负责的业务板块或者子公司挂钩，因为如果不在集团层面做，关联交易容易出现利益划分不清的问题。
4、问：在股权激励时，按什么比例分配或让核心成员持股比较好？
答：可以参考下图示例。
5、问：股权激励时，对不同岗位，特别是不同职能部门的经理如何确定激励比例？激励系数的确定有没有专业的工具？
答：股权激励的具体数量是要通过一个股权激励的配置模型来测算的，这个模型是考虑岗位、绩效、历史贡献、任职资格等基本条件，通过相关系数设定作出区分，经反复测算，基本符合大家的预期，然后进行固化。
同时，股权激励要导向冲锋，原则上要导向能为公司持续奋斗和未来能做出贡献的员工，但要兼顾老员工和过去的功臣。面向未来、兼顾历史。
点评：没有科学的评价体系，慎用持股计划。评价体系包括：职位、绩效、价值观及潜力四大体系。（吴春波）
6、问：股权激励后当受激励人员财富提升后，如何持续保持工作激情？
答：员工通过股权激励获得财富后，可能会存在不愿意持续奋斗的情况，所以，股权激励一定要做好动态调整机制。对于不奋斗的人，可以将他的股权激励利益减下来给愿意奋斗的人。物质利益的激励最后一定要导向员工内在的自我的精神激励，这就需要企业文化来引领。如华为还是有很多的愿意奋斗的老员工的，他们在财富上已经基本自由了，但是他们的奋斗精神依然高昂。
点评：人的欲望是无穷的，通货是膨胀的。（吴春波）
7、问：对于岗位、绩效、历史贡献、任职资格等等的测算都是基于当下和历史的，如何考虑未来潜力呢？
答：任职资格里应该有基于未来的考虑。我给企业做股权激励的时候，把任职资格直接用发展潜力替代，评估办法是集体评议、排序和打分，适当拉开差距。
点评：任职资格评价做得最好的是华为。（吴春波）
8、问：对于懈怠的员工股东，不产生贡献和价值，但是手上又有不少股份，自己还不离开，怎么处理？
答：如果憜怠的员工股东，如果事先没有设计动态调整机制，他的股份无法强制调整，只能协商解决。
9、王海刚：股权收益有哪些？退出的方案有哪些？
答：股权收益包括分红、账面增资收益和溢价收益三部分，在股权激励时要界定清楚，否则会出现法律风险。
退出方案要设立分层分次退出，如果高管退出，需要很多现金回购，可能就需要设计两年四次分批退出，这样也保护公司核心商业机密。另外，对于退出的价格设定也非常重要，如何估值需要事先约定。
10、 问：溢价收益指的是什么？
卞志汉：溢价收益是指员工退出时获得高于账面价值的部分，可以是通过公开股票市场退出或者大股东高于账面价值回购。
11、答：现在《公司法》对股东的数量有明显的限制，那这样的话是不是会有操作的难度呢？
卞志汉：《公司法》限定有限责公司股东人数限制不能超过50人，如果股权激励超过50人，就需要代持或者注册多几个有限合伙企业来持有。华为是通过员工工会来代持的，这种形式是国有企业改革时的产物，现在基本不批准了。
12、 问：股权激励对于离职或末位淘汰的都要强行股权兑现平仓？怎么实现离职关怀？
答：可以参考晋商的《大宅门》里面对掌柜的做法，离职后可以享有三年的分红，这个叫养生股，很有员工关怀的感觉，也可以起到员工不泄露的公司机密的作用。但是养生股就管三年，不是一劳永逸。
13、 问：每年的股权激励配置方案需要全部公开吗？
答：股权配置的基本规则需要公开宣讲，但是配股的明细不能公开。
14、 问：按照现在国有企业的利润水平，比如工商银行，计算出来的股权激励的绝对值可能会非常大，有可参考的股权计算的模型吗？
答：每个公司的股权激励模型都不一样，要经过反复测算和验证。
15、问：华为的股权激励执行部门是人力部门还是其他机构？
答：华为股权激励（定配股策略和分红策略）不是人力资源操作的，是由专门的员工持股会来组织操作的。以前每次的配股策略和分红策略是由我参与起草并向CEO汇报后确定的。
16、问：有一些企业老板提倡分享激励，要求员工提高执行力，但是却不批准相关方案，这是什么问题呢？是三关都没过嘛？
答：是的，这就是老板三关没过。另外，激励是否实现，还涉及到信任。一切要基于信任，即使华为在最初实行全员持股的时候，也有很多不参与和中途退出的，不过后来都很后悔。如果从理念和操作能力上都认为可以过关，在具体方案设计的时候，因为比较复杂，所以一定要咨询专业公司。千万不能老板和员工一起来设计方案，更不能让员工单独设计方案给到老板批准。同时，员工可以自愿参与和随时申请退出，在员工股权激励开始阶段非常重要。
点评：员工持股计划首先是个信任计划：员工、股东和公司的相互信任，以及三方对未来的信任，并以人力资本为主权。（吴春波）
17、 问：公司没有盈利的情况下，可否进行股权激励，如何进行？
卞志汉：暂时没有盈利，以后有盈利可以做，如果以后也没有盈利，就可以关闭这个公司了。
