绩效考核来了，年终奖来了，主管们的工作面谈来了，预兆着年终岁末的脚步一步步近了。
作为HR，不仅忙着年终工作的扫尾，而且还担当着对许多部门主管的沟通技巧辅导任务。情况严重者，已经有员工来找员工关系经理谈话（抱怨、投诉）了。结合笔者的多年工作经验及救火实战，来谈谈年终访谈如何“排雷”。
一、听完最后一句话
场景
金主管约小王来办公室做年终面谈，经过系统的沟通技巧培训和私下演练，金主管是胸有成竹。面谈开始后，金主管先说，小王听，在某个话题上，小王想发表看法，金主管并未察觉，自顾自的说着，当说完后，小王也忘记自己想说什么了；当小王在说时，尚未结束，金主管就确定对小王所说的话题已经充分了解，截住小王的话，开始讲起来。 面谈结束后，金主管认为沟通很愉快也很成功，该讲的内容都讲了，也和小王有了互动交流。小王走出办公室，却是一脸郁闷，觉得自己的意见并没有表达出来，自己没有受到足够重视，有种被“憋住”的感觉。
解析
主管在沟通中处于引导角色，掌控进程与局面，这是没错的，但在这次面谈中，金主管表现出激进和过于自信，导致沟通无果。激进在于自顾自说，没有注意到小王的反应；过于自信在于小王尚未讲完话，认为自己已经充分理解了，这也是我们许多人常见的现象，尤其是在谈话对象处于“低势能”时。
对策
同很多员工交流时，员工说能够得到领导的重视是一种很大的成就感，这也告诉我们，作为上司，要对员工做到足够的重视，这种重视体现在对员工言谈举止的关注与适度反应，更具体一点，就是耐心听员工说完最后一句话。 年终面谈，关系的是切身利益的分配，员工自然有话想说，耐心听员工说完最后一个字，尊重员工说的每一句话，这也是一种无形的奖励。在员工说完后，你再停顿一秒钟，思考如何应答，然后缓缓道出。我相信，员工对你的意见也会更加重视。
二、少说一句话
场景
小王是A公司跨部门项目成员之一，年终面谈安排两个部门的主管金主管、张主管分别对项目组成员进行面谈。小刘面谈后困惑了，因为金主管和张主管在一些事项上的要求和意见分歧很大，让小刘无所适从，又不知如何解决，更担心自己的年终奖会不会在分歧中“缩水”。
分析
工作中出现多头领导，多需多方协调时，信息的分歧就体现出来了，多种理解、误会乃至信息真空，造成的后果则是组织成员在信息的确认梳理反复沟通中内耗过大，行动无序，导致组织运行效率低下。场景中的小王就是多方沟通中的困惑者，金主管和张主管或许都是对的，但在没有取得一致的前提下为小王提供了显示不同时间的“闹钟”。
对策
当出现需多方沟通，协调一致的状况时，有两种处理方式，一是多方提前沟通，取得对事项的一致意见或处理措施，保持步调一致。如张主管和金主管就可提前沟通下，取得对小王面谈的共识，这样在面谈时就可有所轻重，对方谈的了可以不谈或少谈。
另一种处理方式是“发言人模式”，各方的意见建议，最后汇总到一个声音发出。不论哪种方式，其实都需要内部成员多问自己一句，这件事还需要哪些人知道，他们确定已经知道了吗？ 一句话不到位，往往要多说很多句话，多耗几倍的精力来善后。
三、没时间说一句话
场景
十分钟前，张经理第二次约小李来办公室做年终面谈。小李想，上次刚开始谈话，领导就接到客户投诉需紧急处理，导致中止。这次准备充分，私下也对着镜子联系了几次，效果挺满意。
当小李敲响张经理办公室的门后，尚未坐下，张经理就接到紧急会议的电话通知。张经理边往外走边对小李说，抱歉，每次都遇到事情，你把年终考核内容填写下交给我吧，你的情况我很了解，表现不错，好好干吧，不会亏待你的。看着领导一阵风似的离开，小李呆在原地。
分析
忙，是领导的工作风格。和员工的重要谈话，也因忙而顾不上说一句接地气的话，这也是多数企业的普遍现象。即使沟通了，也因为忙，便谈话脑子里还想着别的事情需要处理，往往导致沟通流于形式。
对策：
重视面谈。
一位前辈说过，别人对你说忙，说明你在别人眼中没有价值；你觉得许多事情没时间做，是因为你对这些事没有足够的重视。想想，老板要和你谈话，你会说没时间，明天再谈吗？某件事你今天不做，就会造成严重后果，你会在今天完不成吗？通宵也要干！
作为主管，首先要在心里重视年度面谈，对其意义和作用，及结果运用都要有深刻的认识。作为人力资源部门的主管，更要如此。同时以身作则，发现榜样和突出时间并及时宣传，在公司营造重视的氛围。
准备内容。
面谈时谈什么，不是谈请客吃饭，也不是谈天气真好，在面谈前，主管要有腹稿： 一是谈哪些内容，谈到什么程度； 二是辅助的资料是否充分，评估是否客观到位，考核的纬度无外乎时间、数量、质量、成本及评价（满意度），只是侧重程度与要求不同。 三是如何针对员工的性格特点，有效的沟通，可能出现意外是什么，如何应对。 不少主管不愿和部属做面谈，主要是心中没底，不知道讲什么，尤其是遇到口齿伶俐的员工，甚至可能被“将军”，这都和准备不充分有关系，以及对面谈的方向和性质认识不到位有关。 根据人力资源部调研结论，不少主管也认为面谈就是和员工谈奖金发多少，怎样发，甚至理解为面谈就是给员工找问题，压低员工奖金，不能不说令人啼笑皆非，也说明HR人的工作任重道远。
四、敢说一句话
场景
绩效经理刘冰发现营销部梅经理这次提交上来的面谈资料及考核表，员工分值都是居中，出现“宽厚误区”，于是便和梅经理谈话。梅经理说，今年营销任务重，大家都很辛苦，表现的也都挺好，这是实际的体现嘛。但是据刘冰了解，梅经理的部门今年营销任务只完成了80%。大家都觉得他是老好人，部门成员工作状态消极。梅经理也直言，评价严格了，明年还有人回来干活吗？
分析
领导想做老好人，员工自然欢迎，从人性角度来说大家都想钱多事少责任轻，逍遥自在。关键是这是违反组织原则和价值规律的，这样的团队只会丧失战斗力，失去价值而被边缘化。表面上看，老好人式的领导是为大家好，其实是因为没勇气担当反而害了团队。
对策
作为团队的带头人，就要敢说谁做的不好，谁需要改进。当然，赏罚分明，不仅需要的是勇气，更需要底气。
1、公平公正，规则统一
对团队而言，赏罚能否服众，一看主管是否以身作则，二看规则是否统一，不能今天张三这样被处罚，明天李四这样做，却免受处罚，三看处理过程是否公正透明，尽量避免暗箱操作。笔者认为，要带好团队，除了领导的个人魅力外，领导是否有清晰的方向感和目标意识，能否建立并坚持实施组织规则，是至关重要的。同时将事情放在台面上，有一说一，也是团队高效运作的有力保障。
2、事实清楚，数据说话
要赏罚，就要有充分的事实，有关键指标数据达成做支持，这也是团队中成员对话的基础。对于无法量化的事项，则最好将过程细化，节点及成果要可控。
3、改善与辅导同步，任务和管控同步
赏罚都不是目的，认识到当前的问题和不足，更好的完成下阶段的任务，支持部门绩效成果达成，这才是目标。因此，对员工的谈话，指出做的不好的地方一定要有改善指标，同时要提供必要的辅导，如工具、资源及方法； 这是否足够了呢？还不够，员工改善状况如何，还需要及时管控、调整。完成工作成果的同时，提升了团队成员的能力，这才是一个团队带头人应有的格局，而不仅是批评和不批评谁。 年终面谈，相信还有更多其他的“场景”出现，欢迎各位同仁交流探讨。
