Managershare：公司的最后一招总是断臂求生——大裁员，难道就不能提前想点办法吗。看看最近裁员的那些大家伙吧，这事还真是挺难的。
这个时候，又到了“金九银十”的传统招聘旺季，更是各大公司疯抢应届生的“校招季”。
然而，如果传统仍然可以大行其道的话，我们何须面对“惠普宣布分拆”和“Adobe整体裁撤中国研发公司”的震撼，而更早的时候，我们不得不思考以下系列“裁员悲剧”和当事人苦情后面的逻辑？
2014年8月，宝洁计划通过出售、停产及自然淘汰等形式，剥离或退出90至100个旗下规模较小的品牌，把品牌数量缩减一半以上；这一举动被外界评为“宝洁177年历史上最疯狂最激进的决定”。
2014年7月中旬，微软宣布预计在本财年内裁员1.8万人，全体员工总数的14%；而被微软收入麾下不到半年的诺基亚业务成为重灾区；打破其一年内不动诺基亚旧部的诺言。
2014年6月14日，海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏，在发表的公开演讲中称，海尔去年已完成裁员1.6万人，今年还要再裁1万。
2014年2月26日，IBM开始其内部代号为“阿波罗计划”的裁员计划，裁员人数至少为1.3万人。紧接着，3月初，其深圳工厂X86生产线的1000名工人因不满自己将被转移到联想举行了一次长达两周的罢工。
似乎，这些事件的发生只有一个原因：那就是业绩下滑、财报难产，短期内没有赢利激增之路，所以只好把员工当成本先处理掉，达到瞬间改善企业资产负债表的目的。
这样“悲剧事件”发生，当事人自然是不开心的，无论公司高层、HR，还是被调整的雇员。
人事不修，CFO只好粉墨登场。
在抱憾之余，我们不禁自问：舍此之外，果真没有其他办法了吗？
初步看来，这些公司的业绩低下的原因，不外乎三个：
1，顾客消费习惯变化，销售渠道变化，因而带来产值收益降低；
2，新型竞争对手涌现，带来市场结构变化，导致边际收益缩减；
3，技术演变，大量替代服务和产品涌现，挤压现有品牌生存空间；
但是细细想来，你就会发现，其实就是来源于一个根源：没有及时响应市场需求，产品和服务不能满足顾客期望。
那么，既然是市场响应出了问题，导致资金连紧张，为什么不是调整战略、生产新产品，也不是CFO出面去说服华尔街，拉到更多资金？
为什么不呢？答案是“不能”：这些公司不仅不能调整战略、生产新产品；也不能说服华尔街、拉到新投资。Why？
因为在一切的人力资源的战略和行动获得转变之前，一切的调整战略、生产新产品、说服投资等过程和行为，都不能实现。因为这一切，都只因为“人出了问题”。要知道，一切的“做公司”都是“做人”。
当此时此景，再谈组织发展、“造血生肌”已是奢望，只能考虑资产重置的“断臂求生”，先谋生存成了选择项。因此，以上这些组织祭起“裁员”大刀，挥舞“瘦身”大旗，实施CFO提出的资产重置计划，HR不得不做了救火队长了。
既然人力资源的战略和行动这么具有决定性的话，为什么人力资源的战略和行动调整没有在更早的时候发生，比如在市场需求和顾客期望变化之前就发生？
那样的话，不仅业绩下滑的危机不会出现，也就没有了后来“裁员”、“分拆”这一出出“悲喜剧”的上演了，而以“人力资源驱动”久负盛名的宝洁也不必遭遇“177年一遇”的“大瘦身”了？
所以，如果你恰巧是一个不幸“被裁掉”的员工的话，你很可能冲口而说：“我们为什么不先裁掉人力资源部门呢，是他们没有做到位，才有今天我们被CFO当成成本支出而无情裁掉，结果按“铡刀”的还是HR？”。甚至，你说“人事不修，所以CFO才粉墨登场”。
是啊，既然HR没有做到位，我们干嘛要护短？
很多时候，HR不知道什么时候会“裁员”
“哦，慢着，先别让HR忙着卷铺盖回家回家！”“为什么？难道他们不应该和我一样遭受同等待遇吗？”“唉...我知道你委屈，但是，是这样的：因为要裁员，所以我们还有大量的补偿金、加班费、安抚费要他们计算的，甚至还有劳动官司等着他们上台。等算完这些再解职他们也不迟嘛...”
如果你跑去和一个CEO理论的话，多半会有上面的对话。你不仅无奈的点点头，因为你不想自己的补偿金计算被耽误。而说要解职的HR们，在你三个月后离开的时候又开始忙着校招了，因为财报好起来了，华尔街回心转意，与此同时，他们又拿了一笔新单子。
所以，读到这里，我们似乎发现了一个秘密：HR们很忙碌，很多HR一直周而复始在做招聘、安置、解聘、善后的工作，却难得有时间和他们所招聘的对象认真相处。
正是很多HR们不和当初招聘时奉为“人才”的这些员工有足够的相处时间，所以这些HR不了解他们的这些同事（当然是其他部门的）是如何完成任务的，不理解这些同事的工作具体是什么样的价值，更加不理解这些价值是如何构成顾客所期望的价值的；相应的，当原有的顾客对组织提出新的价值期望时，这些HR也就不能理解应该如何鼓励和推动开发同事们的工作价值，并及时形成新的人力资源服务和支持流程，去推动和匹配相应的业务流程。
也因为这样，所以这些HR不知道公司将在什么时候业绩下滑，甚至不知道公司将在什么时候亏损和破产。真实的情况往往是，CMO发现销售难做了，COO发现士气低落了，而季末了CFO从财务报表中发现篓子，继而报告给了CEO，而CHO往往还蒙在鼓里，往往最后一个人知道“真相”。
在这样的情况下，发生前面文章开头提及的事件中的“悲剧”也再正常不过了吧。而且，只能说，在这样的事件里，雇员和HR都是输家，当然公司更没赢。
如何破解这一困境呢？
HR的目标是发展和交付价值，不是招人
HR首先应回归其价值核心：发展和交付人才价值。人才价值的外延应同时包含领导力和财务价值。人才的财务价值决定着组织的财务价值；而前者则受人才的领导力所驱动。故此，推动财务价值，则需推动领导力。如何推动人才的领导力呢？首先就要从现有人才，即员工入手：积极服务、管理、发展现有人才，也就是专业术语里讲的“人才管理”。
然而，这里的关键不在于人才服务、管理和发展的措施和流程如何，而在于如何决定设计、管理和变革这些措施和流程的因素和逻辑。
这些因素和逻辑是什么呢? 就是：人力资源相关职能，也和其他职能一样，是组织职能的一部分，是为了组织最终交付品牌承诺和顾客价值这一逻辑而存在。
如果人力资源相关职能没有支持和帮助到组织更好的交付其承诺的品牌体验和顾客价值，它就是失败的职能，就没有存在的价值。(一家没有HR部门的公司可以有绩效，而一家有HR部门的公司应该更有绩效。)
组织根据组织外部的市场需求和内部的资源禀赋，结合自身的远景目标，通常会在一段时间里确立一个顾客价值主张，以满足一个确定的市场和一群确定的顾客的价值期望。与此同时，这个确立的顾客价值主张，相应的要求在组织中确立一个相对清晰的员工价值主张，以凝聚团队的力量，确保组织形成某种能力，以持续交付组织对市场的品牌承诺和对顾客的价值交付。
市场需求却是常常变化着的，顾客的价值期望也自然发生变化；与此同时，组织内部的资源禀赋也并非一成不变，相应的，员工的状态和期望也会发生变化。
这个时候，组织如果要持续支撑其品牌的长期承诺，继续谋求发展，势必要更新其当初确认的顾客价值主张；相应的，为了支持更新的顾客价值主张，组织需要先行更新当初确认的员工价值主张，并积极推动员工价值的重塑，实现领导力传递和继承，以推动新顾客价值的实现。
这样一来，按照上面设想的模式，人力资源职能的运作是由内而外的。HR首先应了解自身顾客——员工的期望，然后透过员工及时了解和理解组织外部顾客的期望对组织的影响，以作为相应政策和流程制定和修改的依据。
停止“消极裁员”，增加“积极裁员”
理想而言，HR团队首先要推行鲜明的关于领导力和员工绩效的“价值观”，将首要目标确立为积极管理和发展现有人才，推动建立内生性、学习型组织；着手改善现存员工的体验，根据组织内外部环境动态变化，适时推动员工价值主张的更新和“人才管理”实践的升级，以实现员工价值重塑、激活现有人才资产，保持组织的领导力梯队，确保组织持续更新顾客价值主张、持续交付顾客价值的能力。
在这一个过程中，HR团队将有机会及时感知甚至预测组织外部顾客价值期望的变化对组织的冲击，将能够在组织外部市场环境变化的早期采取行动，推动组织进行小规模的“组织裁剪”。
相应的，HR团队也将有能力推动组织变革和员工价值的重塑，从而能够在组织能力衰退之前“清退问题员工”，从而避免问题员工数量的增多，而形成对组织能力的负面影响，甚至拖累组织。
我愿意称上述提到的“组织裁剪”和“清退问题员工”，为“积极裁员”，与文章最开头提到的悲剧性事件中的“消极裁员”相对应。
“积极裁员”是积极的、战略性的“人才管理”实践的有机构成，是推动组织变革的必要手段，更是HR团队回归“管理和发展价值”的应有之义。
另一方面，通过实施积极的、战略性的“人才管理”，组织将能够优化内部资源、提升现存员工价值和人力资本回报率，一方面可以减少外部招聘需求，同时因为做到“事出有因、心中有数”，也可以避免大规模招聘、又大规模裁员的恶性循环。
换句话说：“积极裁员”增加了，显然“消极裁员”就可以避免，上文中提到的IBM、微软、海尔和Adobe的零和博弈式、悲剧性的、“赔了夫人又折兵”的“被动裁员”当可避免。
而当你有效建立起了内生性、学习型组织，拥护组织员工价值主张的高敬业度员工自动成为雇主品牌大使，将帮助组织“免费招募”新员工，甚至开始在社交网络上向顾客“自发推销”组织的产品和服务。
因此，请重新思考你的招聘计划，战略化你的人才管理实践，积极关注外部客户价值期望变化对组织变革的冲击。
最重要，从现在开始，你需要停止“消极裁员”，开始“积极裁员”！
