广告这个行业很缺人才，更缺有策略思维的人才。
“广告人是不甘寂寞的一群人，才会愿意投身到这个行业。”奥美和华扬联众两位 HR 总监对频繁的跳槽现象这么形容道。
广告圈极高的人才流动率在业内众所周知，代理商留人难招人难、广告人自觉吃力不讨好、员工与 HR 之间沟通不畅甚至员工对企业多重情绪...周而复始的负面现状对 HR 而言是矛盾的 —— 即使颇有无奈同时也需保有对行业能“稍微变更有序一些”的期盼。
为了将圈里那些关于“人”的事情搞明白，这一次我们特别与五位来自国际 4A 广告公司的资深 HR 聊了聊行业现状、人才需求，以及广告公司与广告人之间的“恩怨情仇”。为尊重客观和保留神秘便不在文中透露真实姓名和头街，不妨把这当做一篇广告人之答疑解惑文，为了那些你知道可能不确定的行业事实发声，从眼光犀利的 HR 角度直白坦率地说一些真相，提供思考和讨论空间。
4A HR 老大们“搞事情”，广告人好奇做什么？
2016 年 9 月初的某个下午微信朋友圈里被一众来自各大 4A 广告公司的 HR 们刷屏了，统一配图和文字 #魔都广告圈，没有我们不能知道# ——
这突如其来的“兴风作浪”为哪般？原来魔都广告圈各大 4A HR 们私下成立了一个非正式但很有效率的组织我们暂且把它称为“AD HR Club”，第一手消息称此组织现已覆盖魔都所有 4A 广告公司 HR 部门核心人员，以及部分本土代理商 HR。紧密蜘蛛网般的信息互通在 4A 巨头们的领头作用下就意味着：你在 ex 那里的“前科”下一任一样会对你知根知底。
要说这个年代隐私也只是皇帝的新衣来看，有些候选人还是自认能侥幸逃过 HR 们 X 射线般的双眼，轻视了公司对 reference check 的重视从而冒险信口开河。这并不是在向广告人示威，圈内确实有这些烦扰的现象 —— “鉴于广告圈不良的跳槽风气，越来越多候选人给出不实信息。我们要团结在一起杜绝这些不良风气。” 某 4A HR 告诉我们。
Q：AD HR Club 成立目的是什么？
有二，其一，让广告人知道你所做的一切都在疏而不漏的信息网络中，reference check 是非常谨慎的过程，一般 HR 参考有官方的和非官方，所以这是我们合约上会去做的事，以此了解更多。其二，更主要希望人才的资源共享，每个公司的文化和每个人的背景，可能候选人并非能够完全了解，那我们就从 HR 的角度希望帮助他找到更适合的公司。
Q：CLUB 成立后有发挥到作用吗？
好的候选人我们会推荐，那么作风不良的候选人，自然有一个黑名单。
Q：什么样的候选人会被列入“黑名单”？
行为过于恶劣的候选人并且头衔还不低，通常很会面试可以在短时间内跳好几级，通过不断换工作来提升薪资和头衔。这种不管是对市场还是对具体某个公司的负面影响都很大，如果 HR 能在招聘这一环节上把好关，对公司和市场而言都有重要作用。
广告人认为不断换工作可以提升薪酬和头衔，靠谱吗？
目前 Club 中对于不同职位薪酬 HR 会有一个非官方统一数据范围作为参考，目的是让所有 4A 公司的薪酬做到与市场并行。虽说广告人不甘寂寞头脑灵活鬼点子多的属性深入基因 ，但实在点来看，用薪酬和头衔挖人或是广告人自觉跳槽涨工资已成为行业公开且不解释的事实。
Q：广告人一跳槽就能翻倍工资，背后的真相是？
如果工资数字不在我们统一范围内，那很可能这个职位急需要人填坑。我们会建议他，一个给你与你本身能力高几倍的工资的机会，你一定要搞清楚那是不是能扛下来的，能扛下来就是正常的。
可以说现在市场上工资开得较高的应该是本土公司，当然他们的工作量就会相对大，如果不能胜任，其实对你的职业发展也不是一件好事。可以思考下其实利润都差不多，为什么他们可以开得这么高，其实会有一些扰乱市场秩序。
一般较好的 4A 广告公司，不会给超过市场特别高的工资。好的员工我们会有其他方式去留，并不单单用钱。
Q：广告人的头衔晋升市场有统一标准吗？
头衔的设立根据不同公司，有些头衔分类比较细给得松，有些范围比较大，这是行业生态存在的问题。相较其他行业而言，一般平均四到五年才会晋升到经理级别，但有些广告公司 2 年就给 AM。有一些公司创意只有 Art 和 Creative Director，和头衔多的公司相比就可能招不到人。
或者 global 那边的职位没有所以中国也没有，如 AE,AM,AD 所有的“S”级别没有了，那么工作三年的话就很尴尬，头衔设置不够接地气，适应不了大环境。总的来说，在中国大家还是比较在意头衔晋升的。
在市场对广告人跳槽乱象一片质疑之时，那么广告公司表现如何了？为了适应广告圈环境的快速变化，我们发现目前大部分中小型代理商内部流行扁平化组织结构，强调简化企业系统的管理层次，以达到代理商灵活变通具有创造性地实现多元化经营。
这样的管理结构拥有效率、氛围、以及团队合作上的优势，但过于简化的同时，却不可避免地显现出了企业长期战略与短期利益不易协调的劣势，当然其中包括对人才的管理。因此市面上大批量中小型本土公司的崛起以及纷纷涌现的创业广告人，在具一定规模性的发展势头下他们对人才战略的疏忽很可能成为行业生态顺畅流动的阻滞。
现在广告公司人才管理的现状是资源全部投在招人上，其实应该先把自家的篱笆修好，洞没有修好，一直往羊圈里抓人，是没有用的。广告公司的成本是人，HR 需要进入企业战略给予指导发挥应有的功能，不进入战略就等于束缚了双手，给不了企业帮助。
至此那些具备大局意识的 HR 管理人员在行业沉浮中习得火眼金睛看穿一切的本领，就企业管理而言 HR 无疑是人才竞争中相当能耐并有策略洞察的一群事务要臣。
广告公司先把规矩做好了，市场就好了
Q：为什么说绝大多广告公司没有企业文化？
相较其他甲方行业大多广告公司是没有企业文化的，针对员工系统的培训规划比较弱，HR 功能性比较弱，员工忠诚度就会差。
广告行业结构相对混乱，市场上只有为数不多有较强实力和较高素质的专业广告公司，更多是数量庞大、结构单一，同质化的各种“夫妻店”、“磨坊式加工店”，因此基本是无法支持一个完整 HR 系统的。我们这个行业最重要的是人，当你公司几千人的时候就可以去做这些事情。
Q：和甲方行业相比，广告公司的属性导致人才管理上存在哪些缺陷？
首先，没有系统性。广告公司职能分得很细，媒介、DPS、还是CRM...公司需要不同的结构去 pitch 客户，进不同的 vender pool，所以势必会把公司拆分得很散。为满足不同客户需求，这样公司发展规模也不会很大。
第二个是成长性；大多客户公司一线经理(Line Manager) 要通过15年以上才能成长到这个职位。但是广告公司的总监年龄普遍不大，这些人都不一定具备管理领导的素质，就很难成长为一个完整的职业经理人。站在 HR 的策略去看，所以也不会存在相应的企业文化，没有达到一个良性循环。
第三是老板的眼光，广告公司最重要的成本就是人，可广告圈具有关注人才战略眼光的老板实在很少，一般来说跨国广告公司提供定期培训的比例明显高于本土广告公司。当老板对这一块都不重视的时候，就不会有发展。
在甲方这样的情况不会出现，比如可口可乐 500 强企业，他们所有 HR 管理的点很细，从实习生培养到最后，甚至到离开管理离职员工，忠诚度等会有一套完善的系统。比如 DHL 所有员工平均工作年龄都超过 6 年到 8 年，行业不存在恶意挖人抬高价格，HR 在行业指导和专业度上很平均，并不会因为薪酬而跳槽，除非是更好的平台和机会。这种公司会把薪酬和晋升体制调整得非常好，既然在这里已经累积了很多福利，当跳槽和自然成长是一样的结果，就可以长期保留住员工。
Q：广告公司由于客户原因而对人员进行突然地合并拆分或新建，这种情况多吗？
这是广告公司最大的问题，人员的储备和使用没有规划，没有策略。比如说电通集团他们的公司人数很多，可以有一个庞大的 HR 团队进行人员管理。而有些公司基本都把资源用在招人上，或是收购了其他公司而不进行管理，无法进行规划人员储备等事务，这和公司策略格局相关。
广告公司给的安全感，够不够？
LinkedIn 中国发布的首份职场调查《中国职场人士跳槽报告》中，国际猎头顾问克劳迪奥·费尔南德斯表示 ——
在哈佛接触到的 70-80% 的中国企业都未建立有效的模型以评估人才潜力，多数中国企业对此甚至毫无概念，待建立完善的潜力评估体系，以吸引、激励、培养他们最优秀的人才。因此在缺少内部人才培养体系的情况下，企业习惯通过提供更高的职位和薪水来吸引外部人才。这使得中国职场人往往不够耐心，频繁跳槽换工作。
而问题就在这里 —— 大部分，尤其是本土广告代理商，极度缺乏内部人才的专业技能培养机制和充电培训的机会。因此，广告人的不够耐心和内心的安全感紧密相连，每日经受着“炼狱般的痛苦也不知为了什么”无奈在自媒体朋友圈大吐苦水自嘲人生以写下如“身为乙方，永远热泪盈眶”的金句。其实广告人要的不多，和公司一起成长，能看到未来就好。
Q：前面提到广告公司的晋升体制每家不同，一个优秀有保证的晋升体制是怎样的？
其实广告公司在国外还是很不错的，也许来到中国之后有些水土不服。
一个优秀的晋升体制下会有一个员工清晰的职业规划(career path) map，HR 们负责把企业所有职位路径和要求列出来。并不仅仅是我们看到的职业描述(Job Description) 和一线经理的评判标准。比如说，如果你要转到其他部门，那么你就可以通过这个 map 参考你需要怎样的素质，在这条路上走下去需要什么技能，学习什么内容，一清二楚。然后把员工的绩效评估(Performance Review) 结合起来，从而可以看到他的将来发展。
对于广告 HR 而言，他们本身非专业所以公司职位的发展规划基本需要一线经理来提供甚至到很细节，如果连领导层都不清楚，那就没办法操作。一些很资深的 HR，他们对行业趋势、职位发展前景、平台机会都能了如指掌，对企业的人才策略可以直接起到积极的作用。但现在由于广告 HR 进入不到企业的策略层面，所以就无法发挥功能。
这也是广告公司和甲方一个很大的区别，甲方对于每个职位的市场角色(marketing role) HR 需要知道这个职位是做什么的，和一线经理去探讨，挖深一个职业描述，最后的研究内容对企业非常重要。比如可口可乐的“Digital Manager” ，他们的职位描述非常完整和细化，光看这个描述你就能从中了解不少。但是广告公司的职位描述基本都一样，改一下年限和头衔，大家没有这个意识。
聊到人才需求时 HR 毫不犹豫肯定“从事 Digital 的广告人理所当然是现在最稀缺的资源”，一名优秀的整合营销传播人才，必然会成为甲乙方鹬蚌相争的对象，哦对了，还有想要坐享“渔翁之利”的咨询公司。
近两年涌现出一批全球咨询公司收购广告公司的大热趋势， 2012 年德勤成立了“德勤 Digital”，成立仅四年买下 11 家营销公司，超 7000 多名员工，去年总收益获 21 亿美金 —— 达到了世界上最大数字营销代理公司的规模；普华永道旗下部门 PwC Digital 也收购了三家数字营销公司旗下员工 2500 名；IBM 今年也顺便一口气收购了三家数字营销公司，将其整合进 IBM iX 部门，称该部门在全球有超过 1 万名员工。
这些重磅数据表明了：在咨询和营销这一边界愈发模糊之际，好消息是，这时代永远少一个精通“Digital”喜欢玩创意的人才。广告人你们在面临大把机会的同时，也面临着对自己能力的提升挑战。
沉淀自己，别做速成型 Digital 广告人
Q：HR 最希望招怎样的广告人？
当然是 Digital，但每家公司对 Digital 的定义不同。客户的要求是整合的，所以最需要综合人才。不过像最近电子商务的人才炒得很火，但运营的人才对于广告公司来说不会有太大帮助。
真正帮助到广告公司的人才需要有整个大局观愿意去学新东西，公司才会愿意给到机会。在乙方要有 sense 懂得把所有内容连接在一起，同时懂得如何与客户沟通的技能很重要，是可以栽培的。
Q：传统广告人若转行做digital，会给到什么建议？
一定要听从自己的想法，找工作就像买鞋要适合。你想要怎样的平台？有些人并非想要做转变，或者是随波逐流跟着看别人。如果真的要转变转行，那么做好心理准备：我很清楚，转行肯定不能提薪水，由对方来提出，等到半年一年之后的表现，我们再来谈薪水。转变，要愿意舍弃放下一些东西，那会比较好。
Q：对正在 digital 道路上努力的广告人，会给到什么建议？
好人才会不间断自觉吸取 Digital 的能力和知识。
需要重视的是，有些广告人虽然现在做 social 做 digital，但做的内容并不是为客户度身定做的，并非经过缜密思考，而是直接用 social 上大家一贯的套路套进去，这样是没用的，对你的成长也没有帮助。尤其是快消品 FMCG 这类品牌做 Digital 需要策略思维，这是速成 Digital 广告人非常缺的能力。
很多时候我们对广告人的建议是：需要沉淀。之前在 ATL，一个 designer 进化到 art 需要花四五年，现在只要两年。比如什么是 Art Director？是需要拥有全局观有策略，能够对一个事物有idea，有画面的能力。
Q：非 4A 人才是否有机会进 4A？
有，4A 集团有专门为招聘非 4A 候选人的名额，目的是希望企业多元化。非 4A 人才综合能力一般比较强，擅于处理多种任务，除了英语相对弱一些。现在客户的要求需要广告人能掌控项目全局，所投入和产出的结果是成比例的，所以非 4A 出身的广告人会清楚怎样的项目可以最终落地。
现在有些 4A 人员工作上反而显得过于单条线，所以我们说 4A 渐渐掉客户可能会有一些关系，没有去抓洞察，不够了解市场。
毕业后，去广告公司吗？
相较甲方市场每年对校招大刀阔斧招聘的排场，大多广告公司在建设未来栋梁这件事上行事略低调，除了几个较为出名的实习生/毕业生计划，多数中国本土公司以及部分 4A 对于应届生招聘的意识似乎有些“轻描淡写”表态不够强烈。之前也有调查显示，跨国广告公司对于新人培训以及提供定期员工培训的比例确实明显高于本土广告公司。
- 2009 年奥美率先在中国广告业兴起“新兵计划”，旨在淡季招收一些有洞察力，有能力的新兵，用资源全力培养，等旺季直接上战场。 因此，奥美有了“广告大学”一称。
- 2013 年 DDB 全球实习生项目 LaunchPad 在上海揭幕，每一年专为未来的伯恩巴克们（Future Bernbachs）打造，全球同步实行；
- 盛世长城每年启动关于实习生的招募计划，2015 年为征集“BB 兽实习生招募计划”，2014 年为 “变野”，重在吸引口味奇特的 90 后；
- WPP Fellowship 全球项目，针对应届生一年中在 WPP 旗下公司培训以及针对 MBA 学生开展未来营销行业的管理者。
- 2016 年 4 月 1 日，W+K 上海在中国设立“肯尼迪创意学部”，从申请人中选出 10 位进行为期 9 个月时间的创意成长。
2017 年奥美 新兵计划
Q：HR 怎么看实习生/毕业生？
实习生是广告公司的未来，怎样去培养一个实习生非常重要，给他机会成长对企业来说很值得。举个例，我们从内部培养一个人才从实习生到SAM，花了 2 年半，最后的结果员工忠诚度非常高，并且思维能力以及工作能力都很强，对他来说，相应的薪酬和福利也具有很强的竞争力。
所以不管怎样首先考虑团队的员工内推，基本不会错，招聘外来人员还是会有风险。招人肯定不完美，但也必须舍弃一些，抓员工的闪光点要求他去成长，不能成长就是淘汰。
Q：广告行业有“管培生”特别为毕业生设立的职位吗？
广告公司的管培生目前很少是真正意义上的，一些大集团会有毕业生招募计划，大多数广告公司招实习生其实就为了廉价劳动力。比如奥美集团，他们对于新人的训练重视程度在业界就享有盛名。
管培生相当于从实习生中挑出有潜力的人，经过专门培养马上就可以到中层的位置，为公司培养下一代的。真正的管培生应该是在企业很系统地去学习：广告是什么、乙方是做什么的、每个部门的职能和角色、如何去管理，在有了管理意识之后，再分配到不同的团队去，到全公司去体验，什么都要学。不懂 design，怎么和 designer 沟通？
广告人的成长，和广告公司息息相关
也许在 10 年前入广告行业之时，有人会说这个行业的从业门槛并不高，倡导自我摸索成才。而在数字广告瞬息万变的发展下，对于行业新人而言尤其需要专门的行业知识培训，因此现如今众多国内外大学一系列大热的营销传播本科或是研究生课程让新人有了学习的好机会。即便是从业 2-3 年甚至更久的资深广告人，在各种数字互动营销手法轮番上演的时代，对于他们知识体系和感知能力的要求也一样越来越高。
我们会看到 4A 广告公司在日常工作中员工创造的多种实践分享以及培训项目，包括奥美的“周五大师班”，“BBDO University”、麦肯“Mad Talk”等。拥有跨国企业基因的代理商对人才管理的重视体现在企业文化与时俱进的理念以及策略化运转的管理规划，这就造就了他们对员工培训制度的坚持从而保证人员的质素，员工对企业的归属感，以此确保团队输出的服务水准。
要不要做 Training 是一回事，怎么做，如何做更是一门高深的学问。但，一点不争的事实是，对于代理商内部员工的知识发展的重视程度与企业自身的业务规模与管理程度有重要关系。
那么，要让一些正在努力耕耘的中小型代理商为员工提供一个完整的培训体系，目前来看不仅需要一定的规划投入，需要一些机会，更需要时间。
最后
和 HR 们长达 2 小时的聊天受益匪浅，作为业内领头企业的人才把关者，他们确实更注重策略思维导向的“主观臆断”，促进整个行业达到人才有序地管理和使用才能从根本上解锁每一环不那么轻松的关卡，而这可能是更多本土广告公司需要学习借鉴之处。著名管理学家杨杜曾就企业管理提出了一个非常深刻的哲学观点（《华为的成功在于：管理是制造混沌，而不是创造秩序 》） ——
企业必须创造一种让你充满希望，但是算不清楚的混沌状态。所谓管理得当，就是在不断的混沌中来寻找秩序，但是又不能破坏混沌的状态。
谈及此，在文章快完稿时机缘巧合下和某大型本土代理商管理层聊到了人才，似乎印证了这一玄乎的管理概念。他说道，这家本土广告公司正尝试实行不同的管理制度给予员工充分选择权和自由度，好像让你处于一种充满希望但未必能完全预料清楚的未知状态；同时也在人才和项目制度上进行了规划调整，如同在这“混沌”的状态中摸索寻找秩序。虽然发展的道路上还需边走边看，但就目前实施了一段时间后的反馈是：有效降低了员工的流动率，并且大家认为这样的工作方式不错。这一收获确实令人欣喜。
行业正负面生态流动如同蝴蝶效应“Tiny tweaks,big changes”，细微改变便牵一发而动全身用来形容敏感浮动的广告圈也许再合适不过。不论是 HR 们团结一致的 AD HR Club 、代理商与广告人间的你来我往、广告人对自我规划的清晰认知、本土代理商的探索性尝试、或是将来更多新兴产物的注入...每个处于行业生态链的角色在市场中自然有其作用与影响。
总而言之，力所能及地为这个行业带来些积极的改变，兴许就会是个好的开始。
