岗位价值评估的常用方法
岗位评估是薪酬管理的基础，是人力资源管理中操作困难、同时也十分重要的基础工作。因为岗位评估代表了企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施过程中应该十分谨慎，而过程管理尤为重要。
排序法。
排序法是一种相对传统的方法。它首先列出企业中的所有职位，然后按照类似高度和低度的站队排序，比较这些职位的重要性，最后列出每个职位的相对位置。这种方法的优点是操作简单，易于实施，耗时资源少。因为这种方法是根据岗位的整体情况而不是一系列细分的评价因素来排序的，所以岗位说明在排序法中并不像其他方法那样不可或缺。
但是这种方法的缺点也很明显，就是太主观，不准确，缺乏说服力，而且，它只能得到位置的高低顺序，却很难判断两个相邻位置之间的实际差距。一般来说，这种方法适用于规模较小的企业，因为它们不能花费更多的时间和费用来开发或采用相对复杂但相对准确的系统。
要素评分法
目前，应用最广泛、最准确、最复杂的岗位评价方法是因素评价法，也称为要素评价法、评价法等。
因素评分法采用量化评分因素的方法，有多种变形。由于其操作复杂，这里只总结一些主要步骤:
先要做好基础工作，如做好职位分析，写好职位说明书，同时对职位进行分类(分类)，如分销、行政、生产等。
其次，有必要选择和仔细定义影响工作价值的共同因素，即支付因素(compensablefactors)，如工作对企业的影响、工作规模、工作难度(包括解决问题的复杂性和创造性)、对员工的要求(包括专业技术要求、能力要求、生理要求等。)、工作条件、工作饱满度等。在国内公司，尤其是国有企业的岗位评估中，常用的四个评估要素是岗位责任、岗位技能、劳动强度和劳动条件。在外国企业中，大多使用CRG、HAY和Watson。
Wyatt等咨询公司的模式主要集中在决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、资格、解决问题的难度、工作条件等因素上。
第三，给每个付费因素不同的分数(点值)，分数的大小取决于这个因素在所有付费因素中的重要性，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后对每个因素进行分级(比如分成5个等级)，给出每个等级对应的分数。当然，每个等级都要给出具体的定义。注意，每个相邻等级必须清晰可见。
第四，根据上述定义，确定每个职位在每个因素项目中的分数;然后，总结每个分数，得出每个职位的总分;最后，根据一定的分级标准(如每25分相差一级)，得出每个职位的具体等级。
因素评分方法的最大优势体现在其公平性和准确性上。当然，它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，耗时费力。
第一，评估的前奏。
薪酬与企业人力资源战略密切相关，对业务运营和员工心理有很大影响。一般来说，在评估之前，应该与高层沟通企业和高层关注的事项，并达成一致的理解。
确保岗位信息的真实性、一致性是评估前期占用时间最长的工作，具体体现在岗位说明书的编写和修订上。因为岗位职责、绩效衡量指标是前期的重点工作，所以，在这一阶段，重点工作宜组织各部门领导(岗位说明书审核员)对岗位资格进行综合审核，然后，人力资源部对系统、部门和部门之间的水平要求、审核管理范围的准确性等进行综合审核。当然，任职资格要结合业务需求和企业实际情况。
设立职位评估机构。包括领导小组、评估小组(评估委员会)和服务小组。实践证明的成功有效的组织形式是检验小组。检验小组成员和评估委员会的选择标准基本一致，但可以有更多的基层代表和工会代表，其职责是独立评估职位。如果检验小组的分数与评估小组的分数一致，那么职位评估的公平性和准确性几乎不会受到挑战。
第二，如何选择评委。
评估委员会成员的选择标准:
1.深刻理解和基本认同公司的战略、战略和价值取向;
2.支持变革;
3.权威，在个性和组织权力上享有声望;
4.熟悉业务，专业，有跨部门、跨系统工作经验;
5.能保证演练和评估的时间;
6.人数艺术――注意事项如下：
1)代表关键价值链的评委要多一些，关键价值链上技术工程和营销服务的代表要尽可能接近。实践表明，技术工程思维或营销服务思维占主导地位，可能会因工作背景不同而影响评价的准确性;
2)支持变革，深刻理解公司战略和价值导向的评委应占绝大多数。从评估的角度保证价值分配与公司战略、企业文化和薪酬政策的一致性，有利于掌握现场方向和氛围;
3)高层领导参与评估有助于把握公司的战略和价值取向。如果现场失控，有助于把握现场方向和氛围;
4)在国有企业，也可以考虑党组织、工会、基层员工代表。
5)7-15人，单数最好。
此外，评估小组应有顾问参与，顾问的优点是对评估系统有专业、细致的了解，与企业评委熟悉业务的优势形成互补关系。
第三，开展评估训练。
规模一致和岗位信息准确是岗位评估的基本条件。评估训练的目的是让评委规模一致进行评估。评估前的培训分为三个部分，即1)知识和技能的评估;2)评估练习;3)战略和价值观的讨论。
评估知识和技能培训侧重于让评委了解职位评估的目的，熟悉职位评估的程序、系统及其要素，掌握评估技能。
岗位评估的本质是根据公司战略、关键成功因素和核心价值观来评估岗位对公司目标的价值贡献。通过战略和价值观的讨论，评委对价值创造因素有了基本的一致理解，明确了岗位评估的价值判断标准。
岗位评估培训不能满足评委知道、理解、可以操作的要求。只有达到一致，才能保证评估的效果。就像军人会踢正步一样，他们应该能够按照标准动作整齐地踢正步。如果评委对公司战略、关键成功因素和核心价值观有基本的了解，对评估的概念、要素和判断标准有一致的了解，并且熟练地操作，他们就能更准确地掌握岗位评估的公平性。根据蓝善池顾问主张的咨询方法论，前者可以通过战略和价值研讨会达成，后者可以通过专门的岗位评估培训达成。一般来说，评委对练习岗位独立评分的平均误差在10%以认为基本符合要求，可以开始正式评估。
第四，选择典型职位。
另一个值得讨论的问题是选择典型职位的方法。选择典型职位的依据是什么?根据经验丰富、行为公正的领导判断是一个很好的方法。更经得起推敲的方法是根据职位评估系统快速粗评分。选择典型职位的一般步骤如下:
1.根据职位活动的性质对岗位进行分类，如管理、营销、技术、行政和物流辅助;
2.安排专人负责。专人是指对系统业务非常熟悉，并接受过职位评估的专业培训。
3.选择典型职位。根据《职位评估系统》，专人对同类职位进行了快速粗略的评估，得分相近者将其中最具代表性的作为典型职位，其余作为代表职位;
4.小范围征求有关人员意见;
5.职位评估小组对典型职位进行集体审，使典型职位表正式有效。
第五，组织评估。
许多实践经验表明，职位评估过程一般分为四种方式。尽管第四种方法并不常用，但是对于一些内部信任不足的企业来说，根据蓝善池顾问在企业中的应用经验，效果还是不错的。
1.方法1。
组织模式:集体讨论，形成一致评分。
好处：讨论充分，信息充分。
缺点：难以形成一致意见、评分，折中成为比较常见的选择;几乎每个评委都有保留意见，这种保留意见可能转化为对评分客观公平的怀疑。
适用性:小企业，单一业务，价值观差别不大。
2.方法2:
组织模式:集体讨论，掌握相对充分的信息后分别评分。
好处：充分讨论，充分信息;尊重评委的价值观和权力。
缺点:有一定评分合理的检验成本。
适用性:适用于中小企业。
3.方法3:
组织模式:分别评分，自由讨论。
利润：高效率。
缺点:重要信息可能遗漏，导致评分错误;评分合理的检验成本高;评委很多。一般评委13人以上可以选择这种方法(即样品量足够)
适用性:大企业、单一业务、价值观差别不大。
4.方法四。
组织模式:设立评估组和检验组独立评分，组内评分可应用1、2、3种模式中的任何一种。
利润：可信度高，评分合理，检验费用低;容易做思想工作;职位定级，职级调整容易。
缺点:岗位评估培训工作量大。
适用性：小企业，单一业务，价值观念差异不大的企业，基于效率考虑，一般不需要采用这种方法。
其中方法2和方法3没有严格的界限，可以结合使用。对于所有评委熟悉的岗位，可以直接评分，对于认识不一致的岗位(通常是大家不熟悉，岗位描述不清楚的岗位)，可以通过讨论或咨询岗位上级主管来澄清。
第六，评估分数的处理方法。
对各评委分别进行评分，需要有合理的统计分析方法。推荐采用以下方法：
取算术平均分或1-2个最高分和最低分后取平均分作为最终分。
在实际评价中，如果评委的评分结果差异太大，说明大家的理解很不一致，平均分不一定能反映职位的真实价值。我们建议分析评委的评分数据。如果平均误差超过10%，就要深入分析包括总分和各要素细节(比如某个职位的责任与贡献中，责任与贡献的性质、程度、大小判断)的评分情况，找出分歧点，讨论后重新评价。
最好的控制当然是在正式评估之前进行良好的训练，对标准的理解达成一致，对岗位的描述准确到位。
第七，一点经验。
在评价过程中，应及时处理评价数据，及时反馈评价委员会的个人评价误差(与平均分之间的相对误差)，激励误差最小的评价，有助于营造良好的氛围，使职务评价这项无聊的工作成为愉快的经验。
