困惑：
Darlison（世界经理人论坛用户，某制造企业部门经理）
我所在的企业是一家有10年历史的民营制造业，因为历史原因现在公司的管理水平比较低，员工也比较散漫。经常是出台了制度，规定了的事情大家不重视，也不会认真的执行。针对这个情况老板推出了“问责制”，出台了一个规定，凡是造成公司经济损失的都要追究到具体的责任人，按照损失金额的大小以一定的比例承担经济损失，说白了就是扣工资。比如用多了物料，品质不良报废，退货，产生异常工时、不按规定操作造成不良品或机器损坏等。
实行责任到人，短时间大家肯定会很紧张，可能也会有一点好的效果，比如人为的异常会减少。但是我担心的是这做法会造成一种处罚文化带来更恶劣影响。因为人都是趋利避害的，到时候可能大家人人自危，更怕承担责任 ，面对问题不是积极的去配合、去想办法一起解决，而是推诿，缺乏主动性，因为怕做多错多、不做不错。
支招1——预防大于处罚，才是管理中的重点
开心刀仔(董事长)：可以看出上面推出“问责制”的老板认为生产中的问题，如质量不良、过多的报废、规格错误等，都是由于管控不到位以及员工没有责任心所导致的，所以才推出了这个制度，把生产中产生的经济损失要找到具体责任人并落实经济处罚。个人认为，经营管理一定存在风险，老板在经营过程中想降低风险也是人之常情。作为一个制造企业的管理人员，特别是承接老板与企业制度监督执行的人员，应当采取一定的方法来平衡企业与员工之间的利益。作为老板，将企业的生产风险全部转接到责任人并不是一个完全妥当的方法，但是作为责任人应当负起哪些责任才能降低企业风险呢？
在这其中要找到一个平衡点，这就要谈到公司绩效考核的方式与目标的设定。比如品质管理，老板肯定希望是零缺陷，但实际生产中不可避免的会存在不良品。所以应该评估目前的品质管控的水平并设定目标，引导管理向良性方向发展，相信老板的实际目的也是如此。
任何管理的激励与处罚都存在一个度的问题，都应该在适当的时机引入，并且有目标有计划的来引导制度的实施。如果是为了解决管理中的某些问题，就应该把具体问题具体分析，组织一个改善活动月，明确任务和目标。比如这个月的主题是减少浪费，首先要识别现在有哪些方面的浪费，然后具体进行改善，如果在下个月仍然存在这方面的浪费则要重罚。
不管是管理还是生产方面的问题，都不要全面地去抓，有重点有层次有时间段的去改善效果会更好。在原则问题上我主张处罚，维持正义是管理人员的职责所在。但是对于企业文化的建设，企业应该对于受处罚人员进行认同引导：处罚并不是对于你个人的否定，相反是企业对于你一定的长期培养，企业管理者会继续关注你个人未来的成长。
企业制度的设立最好能建立在大家共同认可的基础上，让组织中大多数成员所结束，减少执行过程中的阻力，减少处罚的可能并进行良性的引导，主管人员以及部门内的及时监管，预防大于处罚，才是管理中的重点。
松阳（副总经理）：世界上没有一条法则适合所有公司，公司在不同的发展阶段、不同的发展时期、不同的背景、不同的公司文化等等诸多因素下，可能会采取一些非常规的手段。我身边也有类似的公司，当公司从创业初期开始的粗放式管理发展到一定规模以后，就会遇到瓶颈，于是出台了很多处罚式条款，弄的中层人员怨声载道。改变意味着必须从新适应，变革要么成功、要么加速消亡。公司的弊端积累到了一定程度是必须要做一个修正，让它不至于走上灭亡。为什么大家不理解？究其根本，是大家‘安逸’惯了。古人早就说过：生于忧患、死于安乐。如果一个企业没有危机感，那么它至少不会长久的发展下去，那么在出台措施之前，必须让企业的所有员工意识到这一点：现在的处罚，要好过未来的失业，对于企业，必须对所有人负责才是企业最大的责任，如果员工没有危机意识，自然也就无从理解。
Hmlrt（总经理）：企业惩罚文化出现，说明你们管理出现问题或者是企业发展到一定程度必然要出现的问题，管理问题的出现应该加强管理流程的控制，作为企业管理人员权、责、利三合一是贯穿管理全过程的细节管理行为，本人认为应该制定规定属于人为错误应该是要按比例扣款，非人为由公司负责但是当事人及所属部门要进行分析与总结对公司要有合理交代，有分析有总结对本人和公司都有提升和改善空间，我觉得这才是管理者想要得到的目的，扣款只是种手段而已。
支招3——制度的执行在于管理者，并非是员工
刘灿（部门经理）：我们企业现在就存在这样的问题，更惨的是现在连处罚都不能进行，我们是劳动密集型企业，员工素质普遍低下，没有道理可讲，哪怕只罚2块钱员工都辞职走人。
对于这类事情，个人认为，单单出台某一项管理手段是不够的，必须进行工资改革及实行岗位责任，让每个人明白自己的责任是什么，然后根据责任划分，每项责任完成了就可以得到什么样的回报，如果没有完成，公司不是扣你的工资，而是你没有这个本事拿到!责任在于你自己。
作为管理者我始终认为员工没有什么过错，主要在于管理者本身，大部分员工都是按管理者的意愿去做事的，他们没有对问题预见、关注及改善的能力，管理者要做的就是调动员工的积极性，采取措施防止不良事情发生及处理危机的能力。
看雪（财务总监）：我们公司也同样出现类似情况，公司原来有员工守则，但却不能真正执行到位，这个月我制订了员工纪律管理条例，很多是罚款的，有人表示罚款过多，不过个人认为这个管理条例是一个员工必须要做到的。如果做不到，只能接受罚款，而且要对员工的直接主管同等罚款，这有促使管理者去管理他的下属。同时我在制定条例的时候，又增加了员工的福利，说是福利也和考核有关，两条条例同时推行，对员工来说不会有太大的抵触，这是我个人的想法，具体还没推行下去，其实，制度的执行在于管理者，并非是员工。
管理大师怎么看“处罚文化”？
经营者在管理上宽严得体是十分重要的，经营管理大师松下幸之助表示。
质量管理大师爱德华兹·戴明认为，在企业生产过程中出现不良品后“抓具体责任人”的处理方式，从根本上看就是把不良品的错误全部归咎于员工，同管理者和生产系统无关。其实，生产过程中大量的质量问题都属于“系统错误”，而把可能是制度和流程上的错误都让员工来承担，管理者在心理上似乎得到了平衡，但是这样不利于企业长期稳定的发展。
戴明提出，管理者应该取消处罚员工的制度，将“把不良品挑出来”改为“不生产次品”，即把处罚变为预防。如何才能保证良品率及用料合理，这就需要管理流程和生产系统的不断完善。戴明说：“质量不是来源于发现问题后再改进，而是来源于改进生产过程。”保证生产流程过程中的每个环节不出错才能使得生产系统处于高质量的状态，有了质量基础再提高员工的责任意识才更有意义。另外，如果员工在企业得不到应有的尊重，那么他们的积极性就会降低，生产质量的改善也就无从谈起。
总之，质量管理流程可以模仿和照搬，但质量管理过程中最关键的部分的是管理者的自省和对员工的尊重，正如管理学大师德鲁克曾言：“管理者必须尊重每一个员工。尊重不单单是一种礼貌的要求，更重要的是基于这样的理念：员工才是企业真正的主人。”
