企业中高层管理人员是做什么的？做“管理”的！何谓“管理”？从字面上来理解，“管”即“ 管事”，“理”为“理人”。意即管理者既需要懂业务，也要懂现代人力资源管理。比如财务经理，履行完成成本核算，预算管理，税务统筹等职责，这叫业务，是必须懂的。但是懂业务还做不好管理，还得懂人，要善于领导人才，并通过团队去做好业务工作。不过现实中的很多财务经理，精通业务是毫无疑问的，但透过人去完成业务目标，即带团队的本领是比较弱的。这就造成论个体是英雄（精通业务），但让这个英雄去带团队，团队却显得平庸的局面。
显然，一个管理者即使自己再神通广大，但下属个个平庸的话，是成不了多大事情的。这种局面，不仅反映管理者角色的缺失，也会从根本上影响企业的执行力，进而影响企业的发展。
为什么管理者只懂业务，不懂如何带团队？原因无外两点：一是缺乏对现代人力资源管理的系统认知；二是没有人才领导的基本技能。
到目前为止，很多管理者对现代人力资源管理的理解和认知是支离破碎不成系统的，更多的人甚至把人力资源管理认为是人力资源管理部门的事情。这种观念的偏差其实是对管理者的角色没有清晰的认知而造成的。管理者不是自己独立干活的人，是必须带团队的，要带好团队，没有系统的现代人力资源管理的扎实功底，恐怕是做不好的。
关键的还在于，除上述的基本认知外管理者还要切实掌握人才领导的三项核心技术。
1.选对人
人选不对，一切枉然，这其中的因果就不需我在此赘述了，大家都知此理。管理者要带好团队，首先要过好选人这道关，不要把这项重要的事情交给人力资源管理部去办。就好比说选对象，你能放心地把这项重任交给媒婆全权办理，你不闻不问吗？毕竟过日子的是你们，而不是媒婆。若不合适，难受的是当事者双方，不会是别人的。
管理者要如何才能做到选对人？有三点：
第一、要有一套人才选聘标准
这套标准应涵盖两个方面五大内容：第一个方面是“合不合”，有三大内容：①应聘者价值观与企业价值观的合；②应聘者职业兴趣与目标岗位的合；③应聘者特质与团队成员的合。第二个方面是“能不能”，有两大内容：①专业知识；②通用管理技能。关于这部分的详细描述，请参考本人拙文《为何看人会走眼I 20年经验总结值得细看》（长按文章标题即可阅读）
第二、要有一套评鉴方法
看人行不行，不能光有面试，即便再加上笔试，也不全面。要依据人才选聘标准，选择不同的方法，综合加以判断。比如，看一个人的价值观，可辅于背景调查；看一个人的职业兴趣、特质和通用管理技能可用人才评鉴软件辅助决策（比如“合不合云端人才评鉴系统”，可长按文后二维码，线上体验）；看一个人是否具备专业知识，可用面试加笔试的方法进行。记住，一定是综合专业的判断，而不是单一而草率地凭经验定夺。
第三、要有一套纠错机制
没有谁能做到百分之百慧眼识才，无论再专业的老手，看人都有难免走眼的时候。所以，人进来后，要有一套纠错机制。试用一段发现人与岗位有偏差，首先要分析造成偏差的原因。若是价值观不匹配，要尽快劝退；若是专业兴趣或个人特质与团队不符，企业又还有相应的空缺岗位，应转岗处理，否则，也得劝退；若专业知识或通用管理技能欠缺，则要通过日常工作指导、培训等方式予以提高，使之从“不行”到“行”转变。
2.用好人。
选对了人还要能用得好人，否则人再对也不会创造价值。如何能保证用好人，也有三点：
第一、职责清晰
人所在的岗位，要做什么事？必须做到什么结果？如何做？即职责、标准、流程一体化，这是做好工作的基础规范。清晰了这些，才有用好人的基础，也才有更上一层次的工作创新和跨边界协作等，否则，必打乱仗！乱只有内耗，而不会产生合力，更谈不上战斗力了。
第二、激励到位
激励有两种，一是物质回报，二是精神激励。物质回报要体现公平合理，不要让“老黄牛”“老实人”“奋斗者”等这些做实事的人吃亏；精神激励要体现对症下药，如喜欢被人肯定的，主管就要不吝表扬。
管理者要能通人性，而人性最本质的追求无外乎是“名”和“利”，尽量地理解和满足大家在这方面的追求，才能最终激励到位。
第三、绩效管理
让每一个人在岗位出“绩效”，才是用好了人，而绩效的最终产出，不能靠考核，考核出不了绩效，只能靠管理。所以管理者要懂绩效管理的基本知识，并善用绩效管理的技能，以此来让大家多做事，做对事。
3.发展人。
人不是资源，因为资源只会耗费而不能增值；人是资本，但资本会增值也有可能会贬值，这增贬之间相当一部分取决于管理者如何作为。若管理者不承担绩效教练的角色，只会用人但不会育人，长此以往，则人会贬值而不会增值。一旦人无法增值，体现的是团队的整体贬值，进而影响到部门和企业绩效。
所以，管理者不但要能用好人，更重要的是能同步做到发展人，让人不断成长进步。要担当此任，应须知并践行驱动人发展的三个步骤。
第一个步骤：要能识别人。既知人的长处，对其短板也要能了然于胸。
第二个步骤：针对性的施教。针对人的短板，要能知道用什么方法去改变和提升。因材施教，才能助苗成长。
第三个步骤：知行合一。教了要督促其用，在用中才能促其变，否则，教了也是白教。
任何一家企业的发展，其成功的因素可归结出很多可圈可点之处，但我相信，无论何种情况，管理的职业化一定是其中重要的核心，而管理职业化首先必然体现为管理者的职业化。由此，可以这么认为，培养并造就职业化的管理者是企业转型升级的重要一环，也是企业核心竞争力培育的重要组成部分，企业要万分重视并全力做好。
文/涂满章 福建省企业人力资源发展促进会副会长 厦门市行为科学学会常务副会长 同博企业管理咨询公司董事长
