所谓战略性的局部市场，指的是企业可以获得竞争优势并加以利用的那部分市场。战略性局部市场完全是从竞争性差异的角度来界定的。战略性局部市场分析的功能与成本 效益分析相同。成本效益分析可以实现价值与成本之比的最优化，而战略性局部市场分析则是根据竞争程度实现利润的最优化。
和成本 效益分析一样，在完成战略目标及其可行性的论证之前，战略性局部市场分析并不考虑管理因素。向各管理单位分配必要的资源和计划，其目的也是为了完成战略任务。
战略性局部市场不受利润中心、战略经营单位、集团、分支、部门、市场和任何其他管理单位的局限。如果在越过某一市场边界时，相对的竞争性利润变化率达到了最大值，这条边界就是战略性局部市场的边界。
战略性局部市场之所以存在，是因为同样的产品可以有很多不同的变种，可以有很多不同的相关服务方式。每种特性和服务都有成本。但增加某种特征或服务所带来的附加价值，在不同的顾客眼中却是不尽相同的。这将影响到产品设计、生产能力和分销活动，而其中任何一个环节的变化都将同时对成本和价值造成影响。
产品设计必须与所服务的战略性局部市场紧密相连。稍有偏离，成本就会增加，价值就会减少。
产品制造必须与所服务的战略性局部市场紧密相连。稍有偏离，或想全面开花，也会给成本和价值带来如上所述的后果。集中生产、目标单一的厂家，在成本上是无人能够匹敌的。
给定的某个战略性局部市场，一般只能有一条分销渠道。不同的渠道，其成本不同，提供的服务不同，适用的顾客也不同。因此，不同分销渠道所服务的客户，所处的战略性局部市场通常也不同。如果企图以同样的价格同时满足两个战略性局部市场，竞争者将会深受其害：在一个市场上，它的价格太高了；而在另一个市场上，它的成本又显得太高。
利润中心和战略经营单位的战略实施本身都会使利润减少，除非整个公司是一个利润中心。通用汽车公司之所以能成为获利能力最强的竞争者，是因为整个公司就是一个经营单位，内部管理单位则专心致力于增加战略性局部市场的对其有重大影响的附加价值。
当公司变得太大、太复杂，以致无法由独立的部门进行管理时，利润中心就应运而生。然而，公司权力的分散会导致决策次优化，灵活调配内部财务资源的能力也随之丧失，而这种能力对公司的战略集中是至关重要的。
设计战略经营单位的目的，在于扭转权力过度分散于利润中心所带来的影响。所谓的战略经营单位试图将所有战略决策权集中到一个管理单位手中，而公司决不能把现金流量这一关键要素授权给任何一个战略经营单位管理。如果这么做了，母公司就只是个保险箱式的控股公司，它将失去剥离权或兼并权之外所有的战略空间。
战略性局部市场是战略的关键，因为市场竞争是它的参照系。如果规模较小的竞争者控制了各个战略性局部市场，那么行业最大的竞争者必将无利可图。决定盈利水平的，正是竞争者在战略性局部市场中所占的市场份额，而不是公司的规模。
