海外并购并不是容易的事，而并购完成之后的整合会面临处理更多琐碎而重要的内容，这些内容并不是各自独立的，而是需要企业周密的策划和巧妙的融合。
大部分跨国并购都会碰到各种各样的问题，尤其是在整合环节。许多公司在整合中遭遇严峻的挑战甚至失败。2006年，上汽收购双龙51.33％的股份，以期取得其全球销售网络以及柴油发动机和SUV平台相关技术。但是，双龙2008年销售出现衰退并面临破产，上汽从韩国撤回外派员工，并可能在双龙的破产保护申请中损失惨重。上汽并购后整合，最突出的问题就是强硬且不妥协的工会组织、不合作的双龙管理层和有敌意的双龙员工。
TCL于2004年并购汤姆森电视业务，以期取得其电视相关技术，全球分销网络以及久负盛名的电视品牌。但TCL未能实现其战略目标，2006年亏损25亿港元，并于当年末退出欧洲电视市场。其大部分问题都与并购后整合有关，如欠缺深入的尽职调查；对欧洲的法律和规章制度不够熟悉；中国和欧洲的文化冲突；并购后整合实施队伍缺乏经验等。
有一些深层次的整合问题甚至在并购两三年后才显现出来，联想2005年以12亿美元收购IBM个人电脑业务，将全球总部迁至纽约；2006年全球范围内发布Lenovo品牌，完成机构的重组；2007年宣布并购后整合成功，北美及欧洲业务扭亏为盈，全球市场份额2007年从7.5％上升至8.2％；但是，联想的经营状况在2008年恶化，2008财年第三季度亏损9700万美元，全球市场份额跌至7.3％。
由于整合之初联想进行了详尽的尽职调查，积极深入的交流，保留IBM关键管理层人员和研发团队，与关键客户保持良好关系，实施循序渐进的整合策略，从供应链整合入手，进而进行产品和品牌的整合，这起并购在整合初期颇显成效。然而，深层次并购后的整合导致一些隐患，由于对IBM文化过分妥协，联想未能保留联想文化中的优秀部分，从而导致对市场变化和竞争者行动不够敏感，新产品开发与发布进展缓慢；整合后模糊的决策机制，两个同样强势的领导责任分配不明；过于关注整合和对IBM的业务扭亏为盈，忽略了PC机市场的发展趋势。
一位国外的学者曾经表示，一次成功的合并，不是几种必要因素的简单组合，领导者得像厨师一样，非常了解这些要素，懂得如何才能更好地融合搭配，合并的时间以及火候的掌握都非常重要……
殖民型整合指的是一个被兼并的公司的身份特征，被有意分散在新的母公司的身份特征中”，它们“被剥夺了名称和视觉身份特征识别(商标标识、信笺等)，这些都要用新的母公司的身份特征来替代。
该整合过程听起来好像很无情，但并不一定会给被兼并公司的员工以及投资者带来伤害，因为员工和其他投资者的反应，取决于他们对被分解公司身份特征的心理认同度有多深。只有当新的母公司和它的兼并对象无论是规模、盈利能力还是声望，都旗鼓相当的时候，被兼并公司的成员和投资者才会认为，自己公司的身份特征要比新公司更有价值。
同盟型整合是与殖民型整合相对立的类型。合并的公司只允许保留它们的历史身份特征，并且不需要并入新的共同的身份特征中。这种方式只在个别有限的地方，需要实现协调一致时才采用，用来维持最低水平的内部协调。
共生型整合则是指被合并公司的身份特征被全部消除，融合为一个不同于合并前的新身份特征。共生型整合的好处在于，避免了两方在合并中，谁是胜者谁是败者的焦虑和不确定性。
对于目前的中国企业而言，同盟型整合或许是最佳的并购整合方式。因为殖民型整合更适合收购一方的身份特征更强势的企业。而共生型整合虽然避免了“谁是胜者谁是败者的焦虑和不确定性”，但却需要更大的市场开拓力度以使新身份特征被广泛认同，看起来并不那么经济。
允许保留被并购企业的历史身份特征也是一种文化的认同，实际上，有一些中国企业在走出去的过程中因为文化整合问题而陷入发展的困境，甚至累及企业自身的主业与根基。我国企业海外扩张基本上并购的是发达国家的企业，在企业文化上还处于“受歧视”的阶段，要想整合甚至主导合资企业的文化还面临着巨大的挑战。
为了在复杂的并购后整合实践中能够条理清晰，建议企业将整个海外并购后整合过程视为计划、组织、执行三大步骤。每个步骤都涵盖分别应对两大难题的关键要素，并且同步骤两个要素互相影响：
计划（调整全球化战略、制定整合目标）：调整全球化战略以确保战略有效性，这为设立宏大但合理的整合目标奠定合理基础；而宏大的并购整合目标也为战略最优化提供了支撑。
组织（打造组织和团队，选择合理有效的整合程度）：打造具备国际化能力的组织体系和团队，这样才能在整合程度上帮助企业在必要时深度整合海外被收购企业。
执行（管理人员情绪，系统化管理执行）：打造建设性的情绪氛围能为整合的执行顺畅奠定良好基础；但如果整合管理执行不当，会反过来影响人们对整合的信心。
战略意图
和前期的并购一样，整合阶段也需有明确方向。战略意图将战略远景规划转化为整合指导方针，它应该清晰表达公司的愿景：如何创造价值，如何组织变革和达到整合的目的，以及实现目标的关键计划等方面得到全体管理层的认可。
利益相关者的积极性
整合涉及到的利益相关者的多样化需求应该得到重视和有效管理。整合应调动多方利益相关者的积极性。
建议企业可以通过以下方法来获知利益相关者潜在的关注和需求，如，在早期建立特定的交流方式来解决他们主要关心的问题。工作围绕利益相关者进行，去了解对方需要花多少时间才能消化多少的信息，其认可的动机是什么。选择给利益相关者传递什么样的信息，传送信息的最佳时机，传递信息的最佳渠道以及负责传递的人员。留意利益相关者间可能出现的相关影响及相关依赖的情况，在新情况发生时随时更新沟通计划。
一个公司
新公司为企业短期和长期的发展建立整合的组织、流程和基础设施计划。业务管理包括：维持现有业务，获取协同效应，整合最优方法以及尝试全新市场。组织结构需要从双方机构同时推举领导层，创造并推广新的架构，在企业家精神与结构和控制间寻求平衡。新公司最终的组织结构、业务管理模式和流程应在交易结束前确定。
获取价值
确定并获取合适的短期/中期协同效应，通过达成明确的“认可”以及建立与利润表的连接来实现协同效应。确认和实现协同效应的五个步骤包括：初步总结协同效应的假定，确定更多的商机，获得关键基础数据，确认架设和协同效应规模，建立达成协同效应的基础设施以及计划执行与跟踪。
充满活力的团队
确保人尽其用，充分调动员工的积极性，制定系统的人员管理流程至关重要。
中国大部分企业刚刚走上国际的轨道，需要不断有经验丰富并具有跨国管理能力的人才注入，从而使之走得更快更远。这些管理人才一方面要具有跨国公司管理的背景和经验，善于管理具有不同文化背景的企业。对于这样的人才要实现外部吸纳与内部培养相结合，外部吸纳能快速见效，但内部培养才是持续有效的根本。另外，在管理人才方面也可以实施人才本土化的策略，最大限度地克服由文化背景和语言思维上的差异引起的种种障碍，同时也可利用这些人员良好的人际关系，顺利打开市场，拓宽销售渠道。
平稳过渡
确定平稳实现变革的方法，对于每一次重大转型，应建立稳定的管理计划以及解决问题的机制。
执行管理
在实施过程中维持好的发展势头，并进行跟踪、监测、调整。明确第一天的任务并在整个实施过程监测和跟踪所有的整合工作。
文化整合
目前，我国企业的并购往往被外企的显性价值或者短期利益所吸引，而对并购后的整合还缺乏足够的认识。特别是对于文化软实力方面的整合还没有一个很好的评估与规划。对于目标企业的评估应特别重视文化的研究，在签订并购协议之前就应通过组建调查团队，采用合理、系统和科学的方法，对并购目标的国家文化、企业历史和发展战略等深层次问题进行调查与分析，然后再与自身的企业文化以及整合后的企业文化进行匹配。如果发现两者文化的差异性特别大，以至于整合的可能性很小，那么企业就应该果断地放弃这次并购。如果分析之后确定实施并购，那就应该继续对并购双方企业文化的分析，识别并购可能带来的文化冲突，以及文化冲突所带来的负面影响，充分研究双方的文化差异和共存点。尤其是在差异方面，要预先设定必备的措施，去维护或者改变以减小两者间的差异。求同存异，优势互补，实现企业文化的有效对接，促进企业文化的整合与再造，确保企业并购真正成功。预先做好这方面的评估工作与规划将会给后续的文化整合带来巨大的帮助。
应当采用系统方法来有效管理跨文化整合的挑战。跨文化整合步骤如下：1.选择有激情的、灵活的领导团队；2.建立对于收购所在国文化的感知和理解；3.在被收购公司内部现场办公来积极促进员工们对“其他文化”的体验；4.对被收购公司做系统的研究，包括文化感知、价值观、恐惧和期望；5.确定整合方法、优先事项和沟通计划；6.实施整合，确保尽可能多地“面对面”互动；7.训练对危机的快速反应，统一思想，培养士气；8.经常评估以调整沟通和执行。
沟通
中国企业应采取正确沟通方式，并在整合过程中传递一致的消息。成功的沟通将在新的组织内部起到重要的协调作用。沟通方式包括以下方面：诚恳沟通，利害关系方可以很容易察觉花言巧语，而且需要沟通，沟通，再沟通。沟通还需运用多种渠道，包括如路演、信函、会议等正式渠道，也包括如员工私下讨论等非正式沟通。另外要从困难的会谈中学习——了解主管和下属沟通的强大力量，利用持续不断的员工沟通来了解整合的愿景与员工想法之间的实际差距（这个差距将影响员工的个人决定），对不同群体的利益相关者传递相同的信息。
严格的项目管理
项目管理工作流程在帮助管理层协调整合方面至关重要。制定完整的整合计划、明确的目标和时间表对于项目管理是必不可少的。
作者|冯鹏程
