企业高层管理者通过发掘行业整合、监督环境变化、攻击型商业模式的兴起、顾客需求和顾客力量的具体变化等各种发展趋势的后续效果，可以更好地调整企业的业务组合，向有发展前景的业务领域和市场发展。为了确定发展趋势对企业业绩的影响，企业必须仔细分析世界发展趋势带来的效果，在意想不到的新商业模式和其他混合模式迅速出现，改变竞争结构时，必须进行这样的分析。企业必须在最具体的水平(行业、子行业、地理区域等)和最基本的形态(创造机会和风险，在各个水平推进竞争的具体倾向和子倾向)分析不断变化的竞争因素是很重要的。只有这样，企业才能深入了解这些竞争因素对企业未来增长和盈利能力的影响。
研究企业自然成长与业务组合的关系密切。业务组合的最广义分类，如可选消费等，不能说明企业之间存在的增长率差异。将业务组合进一步细分为140个子类(饮料和包装食品等)后，可以说明企业间自然增长率差异的约35%。类似的结果也适用于企业间收益能力的差异。如果企业运气不好，现有业务组合不符合有利发展趋势，该怎么办?事实上，这种情况很常见。企业的强劲增长和高额利润往往来源于业务组合并购的激烈变革、新业务的创建或完全预算的再分配。事实上，在收入增长率高于国内生产总值、股东收益率高于世界股价指数的企业中，三分之二进行了业务组合的重大变革。相比之下，收入增长率低于国内生产总值的企业中，几乎有三分之二没有进行业务组合的重大变革。
由此可见，许多实现盈利增长的企业不仅熟悉市场发展趋势，而且可以在微观层面，根据发展趋势的作用规律采取相应的行动。很少有高层管理者否认:良好的战略规划可以帮助企业找到增长的机会，并帮助企业评估业务组合中应该添加哪些业务，应该删除哪些业务。但是，在与大型企业的管理者交流时，很多人都很懊悔，企业优化了正式的战略计划流程，通过制定预算、推进渐进的成长、根据短期的财务目标进行管理等来维持和发展核心业务，其他战略目标的处理非常自由。
这种战略规划流程通常能有效推进核心业务业绩，但效率不高。经常经过9个月的计划周期，做了很多工作，最终只是提出预算，这个预算基本上反映了各业务单位的规模，把逐渐增长的期待值放在首位。企业可以缩短和简化这一正规的规划流程，让高层管理者专注于战略开发。企业必须从年度计划和当前业务的财务和运营细节中剥离辅助流程，通过当地适当的辅助流程达到这些目标。为了设计辅助流程，企业必须根据其业务组合的构成状况和行业的特殊性质，决定哪个战略目标对企业自身的目的是最重要的。
作为重要目标，企业应定期制定和审查公司战略的研究表明，企业决定重大并购和剥离事件时，往往采取临时方式和机会主义方式，这是必须克服的倾向。首先，企业最好研究同行们做了什么。企业为战略项目设立新的职能部门，寻求核心业务以外的成长。企业业务组合开展二次评价，确定哪些业务更有利于企业成长，哪些业务应剥离，释放资金，投资新的成长领域。为了帮助企业管理者从传统的财务和运营计划思维方式中解放，将业务组合评价与年度计划流程分开。
战略规划者通过一系列远程会议，提出想法，将这些想法交给公司的高级管理者进行审查。然后，战略项目组仔细研究各想法的经营可行性，一般同时研究2~3个想法，然后将最好的想法交给合适的业务单位实施。
