为一个懂得领导艺术的真正的领导者，就必须从日常的琐碎业务中摆脱出来， 而把工作重心放在企业的远景规划，企业的创新与对员工的激励上。下面让我们一起来看看吧!
(一)高层管理者的远景规划艺术
面对激烈变化的市场， 任何企业为求得长期生存和不断发展都要进行总体性谋划。远景规划可以调动全体员工的积极性， 可以为企业指明一个大的发展方向。
企业远景规划具有以下特点：(1)远景规划是进行长远性、总体性的谋划，具有全局性、方向性。(2)目的是为了解决企业长远的生存和发展。(3)强调企业要适应环境的变化，在市场竞争中密切关注竞争对手。(4)制定方法要定性与定量相结合，强调定性，依靠人的判断。以上4个特点决定了企业的远景规划起主要作用的是企业的高层管理者，体现了企业家的思路、意识、气魄、胆略和远见卓识。
传统的管理学研究者和实践者在研究和制定组织的远景规划时首先要按照以波特教授为中坚分子的定位学派的理论，其基本理论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，即企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势， 即低成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围即大(阔)市场或小 (窄)市场， 然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种;(1)低成本配合大市场(成本领先战略取向);(2)低成本配合小市场(成本聚焦战略取向);(3)差异化配合大市场(广义差异化战略取向);(4)差异化配合小市场(聚焦式差异化战略取向)。
另外安德鲁斯所提出的战略理论及其分析构架(也称之为“道斯矩阵”)，也是企业远景规划的理论基础。在安德鲁斯的SWOT分析构架中， SW是指企业内部的优势和劣势(Strengths and Weaknesses)，OT是指企业外部的机会和威胁 (Opportunities and Threats)。SWTO分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优劣势和外部环境的机会和威胁进行综合分析，据以对备选战略方案做出系统评价，最终达到一种适宜战略的目的。
大前研一是著名的日本管理学者和资源企业管理顾问，在日本享有“战略先生”(Mr.strat-egy)的雅号。他认为日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功， 实有赖于日本企业家的独特战略思考模式。说得简单一点， 日本企业家非常重视与竞争对手比较在市场上的竞争地位(competitiveposition)， 因此， 日本企业的经营方针无一不以增强本身的竞争地位为依据，从这个大方向演绎出一套完整的竞争战略。
1.强化企业的经营职能性差异
集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能，是此项战略的核心指导思想， 一家企业， 即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素， 然后明智地将资源重新调度分配。一般来说，在不同的产业领域中，成功要素分别维系于竞争者如何发挥最具决定性的经营职能。在这里，企业的高层管理者要通过SWOT分析，确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素，并根据ABC分析法找出关键的少数要素。 因为只有对五种竞争作用力 (competi-tiveforce)――进入威胁、替代威胁、卖方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争认真分析，并对行业的前景进行分析才能对企业远景进行规划。
2。利用对手的弱点
理论上讲，如果在同一产业领域中，所有竞争者都懂得分析成功要素，努力施行强化经营职能性差异的竞争战略，那么结果将会是没有任何竞争者可以取得相对优势， 因为同等的活动会互相抵消，使各竞争者无法凸显其独特优胜之处。在这种情况下，企业应尽量看准对手的弱点， 乘弱而入， 才有建立竞争优势的机会。要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品作一详尽的比较，这样做可以为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。善于分析对手并发现对手的弱点，也是企业领导人的一项基本素质。
3.不断问为什么
从长远看，没有一个成功要素是稳定和无限制性的。那么，企业如何才能获得长期的竞争优势?有一种看似非常简单，但却极其有效的办法，就是不断地问为什么。我们常常鼓励员工多问，把这作为企业的一种理念，特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作的概念更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么，我们就一定可以发掘更多打破常规，价值非凡的意念，并把这些意念应用到生产、市场营销和工程设计上来，必然会为企业带来竞争优势。
4.为使用者寻求最大利益(Maximize userbenefit)
企业生产的产品必须顾及使用者的需要才能吸引用户购买。要满足用户的需要，提高销售量，企业在产品设计时应尽可能考虑用户的利益。越能为用户带来更大利益的产品，在市场上越受欢迎，越有竞争力，这是不容置疑的。不过， 限于资源，企业无法在每一个细节上都考虑到用户的最大利益;企业所能做到的，是如何在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量作为奋斗目标。战略变量的选择，也是领导者魄力和眼光的重要体现。另外， 需要强调的是，企业要同时注重修练内功，才能为使用者提供最大的利益。
(二)做创新者的好领导
综观大前研一和波特等人定位学派的竞争战略，其最精妙之处全在差异化这个概念上。差异化的本质就是创新。企业的生命在于创新，没有创新就意味着死亡。任何公司，无论规模多大，名气多大，或者有多大的市场份额，都不能依赖过去成功的经验生存。持续的成功需要新的竞争优势、需要创新。领导者开放与接纳的态度是问题的关键，领导者只有充分依赖创新者、营造能激发创意的环境并且尊重他们的成就，才能不断提升企业的核心竞争能力。领导与变革管理的能力，是一个成功的管理人员必须具备的根本技能。要做到这一点，需要一系列的观念和方针进行指导。
1.尊重人才
(1)鼓励有才干的人上门。业绩优秀者一般不会主动上门，需要公司采用大量的非传统的方法来吸引那些不大积极的找工者。发现优秀人才不仅仅是人力资源部门的工作，优秀的高层次的人才还需要管理者自身通过各种渠道去发现，去寻找。(2)要善于引进各种行业的人才。从其他行业引进人才，可以带来不同的技术和观念，可以激发员工的创新意识和观念。(3)尊重创造性的异议。对领导的决策没有任何反对意见，有的只是唯唯诺诺的赞成，这样的企业是很危险的。领导者要鼓励甚至奖励各种不同的意见。
2.鼓励冒险，营造自主的氛围
追求开拓创新的企业致力于创造企业的竞争能力，但这并不是一个零缺陷的过程，只要从错误中获得有意义的教训并且不超过公司的容许范围， 失败就是可贵的。不鼓励冒险，不允许失败，就绝对不可能有真正的创新。
企业领导者的创新观念体现在工作中，并且会导致企业员工成为不同角色者：角色服从或角色开拓者。在角色服从型的环境中，职责说明代代相传，既使市场状况发生变化，他们也丝毫不变。相反，角色开拓者自由地突破职责说明的限制，他们不是盲目地服从，而是重新定义他们的工作，预测顾客未来的需要。角色开拓的真正威力在于它的乘数效应。在自主环境里，每个角色开拓者最终会完全不同于过时的职责说明中规定的角色。所以，懂得领导艺术的高明的领导者会鼓励员工以动态的观点发展自己的角色，使得每个员工都能成为角色开拓者。
3.形成有效的创新团队
大多数创新领先企业忽略等级关系而赞同特别创新小组。这个小组之所以特别，是因为它根据需要而建立， 当项目完成后，小组成员就会解散。这些小组完全没有严格的部门和等级关系，因此，其中的人才可以在项目中施展他们的专长。
要想创造出这些创新小组的条件，领导者要： (1)充分利用现有高级人才。让精英人才专注于关键项目，而不应该让他们局限于对企业发展无关痛痒的小项目，部门隶属关系应该为关键项目让路。 (2)培养多视角的工作小组由于多样化的观点是早期创新的关键，只有集合了具有各种学历背景、工作经验和最接近顾客的人员，才能实现创新。
(三)采取有效的激励措施
激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度的激发下属工作的积极性、主动性和创造性， 以保证组织目标的实现。人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。
1.物质激励和精神激励相结合
物质激励是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中仅用物质激励不一定能起到应有的作用， 必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上领’导者注意以下几个方面。
(1)为企业使命而奋斗。作为一个高层管理者，首先让你的员工意识到企业的使命，并使之为企业的使命而奋斗。让他们意识到，他们是在有意义的工作， 而不仅仅是为了挣钱，就如呼吸是维持生命的关键， 但人生存的目的并不只是为了呼吸。
(2)创建适合本企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制， 只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标， 因此用员工认可的文化来管理， 可以为企业的长远发展提供动力。
(3)制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的.原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持。其次，要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。最后，是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
(4)多种激励机制的综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制， 例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。其次， 可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感， 可以进一步满足员工的自尊和自我实现的需要。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式， 并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
2.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
企业要根据不同的类型和特点制定激励制度， 而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如， 女性员工相对而言对报酬更为看重， 而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高， 因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状， 相对而言比较稳定;在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现， 既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，如工作环境、工作兴趣、工作条件等， 而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面， 管理人员和一般员工之间的需求也有不同。 因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
3.领导者的行为是影响激励制度成败的一个重要因素
领导者的行为对激励制度的成败至关重要。领导者首先要做到公正不偏， 不任人唯亲。其次，要经常与员工进行沟通， 尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样， 即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。
国有企业高层管理者的激励
现有的激励研究更多地侧重于对企业员工的激励，对高层管理者的研究甚少，由于企业中所有权和经营权的分离制度，所有权者不直接经营管理企业，而是委托职业经理人等高级人才来代理经营的工作，造成了国企中低效率的隐性问题大量存在。因此如何激励国企高管人才是十分必要的。
非物质激励胜过物质激励
人力资本理论最早出现在舒尔茨、贝克尔对人力资本的界定，他们认为人力资本是体现在人身上的知识、技能、能力和健康等方面的组合，是可以产生经济价值的最重要的资本。国有企业的高层管理者是一种特殊的人力资本。他们不同于一般的人力资本，国企中的高管人才具有途径少、周期长、替代性小的特点，也就是说这种高层管理者的稀缺性很强，自然在物质报酬方面会更容易比一般企业员工获得更多。已有的研究成果更多的研究了企业高管人才的物质报酬激励作用，认为激励契约的.主要形式就是物质激励，只有物质收入才能激发国企高管人才的工作发挥能力。但现今单纯的物质激励已无法满足高管人才，他们追求更多的是一种心理契约。在20世纪80年代Fama就指出，非物质激励的重要性被大多数人所认可，这不仅因为高管人才的需求是多层次的，非物质激励的满足往往也是满足物质报酬的一种途径。工作成就感、社会认可度、荣誉、功勋、职业前景等因素是否得到满足，是激励机制能否见效的关键因素。当物质激励不能完全到位的情况下，精神激励可以起到某种“平衡”作用，精神激励条件下的责任制是交易成本最低的责任制度。
根据马斯洛五个需求层次的较高需求层次，一个人的最终需求是自我实现的需求。需求是激励的基本前提。高管人才的主导需求是对个人事业成就和环境支持的需求，而金钱需求从初期开始逐渐降低，变成次要需求。相对于物质激励来说，精神激励的成本很低的。发奖金激励员工不算什么本事，不发奖金也能让员工全心全意、鼓足干劲为企业效劳才是本事。综上所述，非物质激励主要包括：学习培训机会、职位晋升、荣誉嘉奖、社会声望的提高、竞争激励、工作条件改善、环境政策支持以及被授权某种工作等。
一个国企的高管人才在薪酬方面的数字是符合社会经济发展水平的，不能过多取得高出企业效益和国家经济水平的报酬，由于国企分配机制的局限性，国企高管在月薪、年薪、奖金是按照国家政策标准分配的，薪酬数量有限，因此单纯增加薪酬不太可能使企业的业绩得到显著提升。相反，由于分配制度的特殊性和人力资本的全球化，高管人员会获得出国学习、晋升培训的机会，社会地位逐渐提高，工作能力和专长技能得到充分发挥，因此他们在工作中会获得极大的成就感和归属感。从管理学看，追求良好声誉是管理者成就需要，可以为管理者带来长期利益。只要企业满足了高管人才的精神需求，他们的人力资本潜能会充分被挖掘，从而付出他们的知识、技能、时间、能力为企业绩效的提升做出巨大的贡献。
国有企业高层管理者的非物质激励启示
1. 基于学习和晋升培训的个人职业需求激励。
国企中的管理人才想要获得职业上更高层次的晋升，就会对学习培训十分关注。企业为他们提供一个良好的学习培训机会，就意味着企业愿意付出成本栽培他们，他们就会得到企业的重视和认可，学习是一个高管人员需要不断升华的途径。通过学习和技能培训，可以提高自己的工作能力，发挥工作专长，在完成工作任务时会比别人更有效率，在做重大决策时会更加准确实现企业目标。现在，很多国企都倾向于培训高层出国学习考察，既可以开阔视野，又达到交流互补的作用，所以学习培训在非物质激励中对于高管人才是最基本的需求。
2. 基于竞争机制的心理自我激励。
竞争机制主要包括实行任期制和年度考评制以及下属末尾淘汰制。任期制就是让高层管理者实行三年或五年届满就自动卸任的制度。时间一到，高层管理者可以和其他中层或招聘的外来人员一同进行应聘，应聘的方式和流程完全相同，如果达到考核优秀的标准，可以继续上任，达不到就会被“贬职”。年度考评制是一年一度的考评方式，从德、智、能、体综合考评。国企的高管人才不仅仅要有工作相关的丰富知识和经验，更要保持高尚的品德，否则就会出现捐款私逃、贪巨款的典型社会案例现象。年度考核的过关者会获得该有的荣誉奖章或颁发年度优秀干部的奖状等，公开宣布此人的社会荣誉，以示鼓励。下属末尾淘汰制是根据高管人员与下属员工的互动、交流为前提，进行的综合评分，如果被放在了下属淘汰制的末尾几名，就要给予一定的惩罚，并且下一届的晋升资格就会相应提高，这样就更大激励着国企高层对下属员工的重视和关怀程度。
