五种最容易“致衰”的CEO导致CEO失败的根本原因是CEO关键素质的缺乏。有五种类型的CEO最容易导致企业失败。他们是孤家寡人型、混世魔王型、和事佬型、无头骑士型,以及昏君型CEO。
孤家寡人型的CEO无法建立员工对他们的信任。在员工看来,他们是高高在上的,事实也证明,有些爬到高层的人,有相当比例是偏执(paranoid)或反社会人格(antisocial personality)。 孤家寡人型CEO有三个问题:第一,多疑。他们怀疑下属的忠诚,时刻监督或提防着手下人。第二, 不知恩图报。拿下属、同事,以及上级当工具使用。员工会感到自己无非是被他们利用的工具。这样的人,企业在他们身上投资得不到应有的回报。无论企业如何善待他们,他们最终还是会觉得企业欠他们的。他们在下属面前情绪暴躁,为人苛刻。第三,没有内化的道德准则。对内, 他们不公平待人,不善于在下属之间做利益分配。对外,一旦有机可乘,或者迫于压力,他们容易见利忘义。
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当当 VS 亚马逊：只得其形 艾默生：服务中国市场(图) 耐克世界杯突击营销 五种最容易“致衰”的CEO 美国医疗服务行业职位最缺人 选择最佳经销商的另类法则 混世魔王型的CEO在中小企业难以生存,但是超大型企业或者垄断企业,往往成为“混世魔王”的天堂。混世魔王型的领导者内在标准低,没有梦想,对什么样的业绩都满意;外在标准低,不在乎脸面,比上不足比下有余就满足,没有争强好胜的心态。CEO尚且如此,员工有什么理由努力?
和事佬型的CEO胆子小,生怕得罪人,优柔寡断。和事佬很难发起和推动变革创新。这些人往往给你谦谦君子的印象。但是,他们越是不想得罪人,就越会得罪人。和事佬人缘不见得好,事实正好相反,企业的问题得不到解决,积重难返,人际冲突得不到调解,积怨已久,最后和事佬往往落得个怨声载道。
无头骑士型的CEO战略思维弱,表现在两个方面。第一,判断力低下。他们即使拿到了MBA学位,张口闭口SWOT(优势、劣势、机会、威胁分析法),也看不到问题的实质。他们做决策过分依赖事实和信息。由于信息不完整或不一致,总是难以做出判断,或者难以做出准确判断。第二,他们为了做事而做事,没有方向感,做事不分轻重缓急。他们也许非常忙碌,所做的事情虽然可能对企业有利,但大多不支持企业战略。
昏君型CEO,轻者用人不当,重者忠奸不分、赏罚不明。他们招罗的人,品德和能力没有保障。即使有好的战略,也往往得不到有力的执行。
在线领导力机构LeadershipIQ.com用了四年时间采访了286家曾经解雇或以其他方式要求其CEO离职的上市和私有公司以及医疗机构的1087位董事。研究发现,31%的CEO被解雇是因为推动变革不力,28%的CEO被解雇是因为忽视客户,27%的CEO被解雇是因为容忍业绩不佳的下属,23%的CEO被解雇是因为不承认事实,22%的CEO被解雇是因为说得太多做得太少。
毫无疑问,这些人中,有相当比例的就能够与上述五种CEO一一取得对应关系。
事实上,早就有明眼人告诉我们,必须要关注领导者的一些性格弱点,有人称之为领导力脱轨因素(leadership derailers),如果不加控制,会阻碍领导力的发挥。
《CEO为什么失败》的作者大卫·道里奇(David Dotlich)和彼得·凯路(Peter Cairo)基于多年培训和辅导数千名高管的经验,归纳了高管失职的11种不良性格特点,其中包括,傲慢:认为自己都是对的,别人都是错的;作秀:总想成为注意的中心;喜怒无常:情绪不稳定;瞻前顾后:不敢做决策;习惯性不信任:看人看事总看阴暗面;离群索居:不用心做事,脱离群众;淘气:相信规则就是用来打破的;标新立异:为了与众不同而与众不同;消极抵抗:嘴上应承,心里并不真的相信;完美主义:小事做得漂亮大事却没做好;热衷于取悦:想成为上上下下人见人爱的人。
诸位看官有没有发现,这比那五种类型的CEO,存在的问题还要多,而他们带来的危害,无疑更大。关键的问题还不在于CEO本身会不会失败,而是他们将导致公司走向失败。这是每一个CEO遴选者都必须要考虑清楚的事。
(作者本名李峰,香港大学心理学博士,风里领导力创始人,效度邦测评机构共同创始人,他刚刚出版了《五大品质:卓越领导力心理基因解码》)
中国企业CEO 与众不同的管理方式经过几年来收入和利润上两位数的增长，现在中国CEO们所执掌的公司中，已有一些跻身于世界级大公司的行列。中国移动便是最新的例子。到2008年中期，其用户规模达到4.15亿人。如果从客户人数上来看，它已成为世界上最大的手机运营商。
大多数跨国公司都曾与中国这些巨型企业有过接触。而且，随着中国公司向全球市场的不断扩展，他们与中国本土CEO打交道的机会只会更多。
只有了解了这些中国大公司掌舵人的思维方式和行为特点，跨国公司的执行官才能更好地与之打交道——无论是作为竞争对手、合作伙伴或是客户。
和其他公司的情况一样，中国的CEO们在塑造企业文化、确定公司运营方式方面，也发挥着关键作用;但是，中国CEO们所遵循的原则与其他国家的CEO的确是有所不同的。
首先，在中国，国有企业更多时候被视为健康经济的一个基本组成机构，而不完全是为了创造股东价值而存在的。在现实中，中国政府往往要求那些全国最大的企业帮助它完成更为广泛的经济和社会目标，以保证中国庞大的劳动力群体得到充分就业，或消除经济和社会的不公，从而保持社会稳定。例如，中国移动的农村扩展战略，就体现出国有大型企业在实现自身增长的同时，也肩负了支持国家发展目标的使命。2004年起，中国移动便开始将手机服务延伸到中国广大农村地区，面向数以百万计的用户，以支持政府的农村基础设施建设计划，包括用移动电信网络实现农村地区间连接的方案。
正因具有这样的双重角色，中国CEO为了实现那些目标，在一定程度上就不得不对企业总体收入的增长更为关注。我们发现，中国国有和民营企业的首席执行官们在谈话中往往更喜提及“收入增长”、“市场主导”、“竞争优势”……这些字眼，而对“更高的盈余”等各类短期财务目标少有关注。他们必须将工作重心放在驱动顶线增长，这样才能保证工厂运转、员工发薪。如此一来，中国的企业往往发展为涉足多个不同业务领域和市场的多面手。
然而，中国的CEO们在管理他们的庞大企业时，却大多凭借的是自己的管理本能，而较少像很多主要跨国公司的执行官那样，崇尚严谨的分析。我们看到，许多中国CEO甚至自视为公司所有战略问题和竞争策略方面的“知识源泉”。他们较少依赖严谨的分析——例如通过市场测试或研究——进一步了解消费者群体;总的来说，他们也很少采用其他各种被成功的跨国企业当作关键决策因素的分析工具。
但尽管如此，他们在应对本行业内的新趋势和竞争变化时，却拥有更强的灵活性，以此弥补上文描述的种种不足。这种灵活性令那些本地公司在中国这个快速发展的动态市场中获益匪浅。
那么，中国CEO的这些特点，又会给跨国公司执行官带来怎样的影响呢?
首先值得注意的是，中国的CEO目前正面临着各种各样的变数，这就为跨国企业提供了各种机遇。
这些变化有的来自国内，也有的来自全球市场。正如一些已经变得较为全球化的中国国企的情况，中国众多CEO们管理公司的方式终究会随着时间的推移而改变，使中国企业在全球市场上的影响日益增长。
但是，由于这些中国公司都非常庞大，所以，转型规模自然也很大。目前而言，它们的灵活性和转变速度就都非常有限;而且，它们的工作还会在其他很多方面受到较大约束。所有这些都意味着，这些变化还需要很长一段时间。
如此一来，跨国企业就可以利用自己的力量，在中国企业尚需转型或实力较弱的领域内同他们竞争;或者，跨国企业可与中国的CEO合作，通过能力互补实现价值。
在竞争方面，由于中国的大企业往往涉足多个不同的业务领域和市场，这便给外国企业家们提供了一个机会，通过开发那些发展迅速但服务尚不足的部门，为自己谋求更大发展空间。
例如，跨国公司目前正在制药市场上采取更为专业化的战略。中国本土制药公司继续主导着制药市场，占据了70%的市场份额;而跨国公司仅占剩下的30%。这些跨国制药商并没有与中国市场中较大的产品种类——如抗生素市场——直接展开正面竞争，而是选择抗癌药之类规模较小、但增长速度较快的治疗领域。
同时，跨国公司的执行官还应积极寻找其与中国企业之间的利益交汇点。
这里有一个很好的例子。一家外国银行曾对一家中国银行进行战略投资，在几个项目上向中国的合作伙伴提供了帮助。其中，包括帮其建立起成功的信用卡业务，还把20多名资深运营专家借调给这家中国银行，帮助它将两个分支机构建设成了最佳实践的精彩实例。来自外国合作方的运营专家对这两个分支机构的200多个不同流程应用了“六西格玛”运营改进方法。这些参与试点的分支机构此后的变化解决了一系列细节性的问题，甚至涵盖了内、外部标志的设计与安放，VIP客户的单独空间，如何向客人问好，疏导客流的具体步骤，以及如何从事基础银行交易的方法，等等。尽管在这些变化中，有许多在发达市场上被视为惯例，但对中国的这家大型国有银行来说，算是迈进了一大步。今天，这家银行数以千计分支机构的营业水平正被纷纷提升至那两家试点机构确立的严格标准。
另一个值得注意的方面是，虽然发达世界的CEO习惯于游说政府，并密切跟踪自己运营业务所在国的政治局势;但在中国，CEO们对政治的关注往往有着更为特殊的意义——这些国企CEO们的职业生涯往往涉及企业和政治两个领域。大多数时候，他们从企业调动到政府机关，或从政府机关调动到企业，都是为了级别的提升。比如，一位有能力的领导可能在开始时是一家国有企业的省级高级执行官;然后他会被调到一个省级的党务工作岗位上;后来又会回到国有企业的总部担任高级职务;再后来，他会回到党内系统担任某座大城市的市长或某个省的省长;最终进入中央政府的某个高级部门，其职业生涯也逐渐达到顶峰。
所以，在现实中，中国CEO们尤其对共产党组织的动态非常敏感。如此，我们也就不难理解，他们为何往往都在每年一度的全国人民代表大会提出计划前后，作出自己的长期战略决策;并且有时也会考虑到其他重要政治事件，例如外国领导人访华、或新的政府部门成立等。
来源:财经
