而企业出于各种需要，通常要确定不同岗位之间的价值比较，比如企业在确定报酬水平的时候，需要知道一名销售人员与一名采购人员相比，究竟谁对企业的贡献大，谁应该获地更高的薪水。但实际上，许多企业在进行薪酬设计之前很多都是拍脑袋进行岗位价值评估，有的甚至根本没有岗位价值评估，使薪酬设计变成了无根之木，无源之水。
在人力资源管理过程中，许多管理者经常会进入一种误区，认为加薪和高工资才是留在并吸引人才的关键，其实真正的薪酬管理者的高招在于如何把企业的薪酬激励机制制定好、掌握好、运用好，而不是一味地加薪。认可员工的过往工作成就和技能，给员工未来可期的加薪带来希望，这才是薪酬管理者应该做到的事情。在进行薪酬设计的时候，必须在进行薪酬结构设计的同时进行薪酬水平设计。不同层级的员工，其薪酬水平是不一样的，具体可参照《企业薪酬设计方案一览表》。薪酬水平也是一样，如果企业给出的薪酬水平低于外部市场，就很难招聘到企业所需的人才。
在福利设计上不可过于教条主义，某些过于形式得福利还不如不发，改成优秀员工愿意留下的福利。此时需要重业务弱职能。PS：想要设计合适的薪酬结构，前期的薪酬分析必不可少，2号人事部，独有的薪酬分析报表，助你找到最佳薪酬方案。薪酬设计的目的要明确，否则起不到教育作用。薪酬的设计要多种多样，达到目的就好。针对于初创型工业企业，并且人员规模不大，是否需要建立宽带薪酬，从企业长远生长来看，宽带薪酬是一定的。
今天，一定有不少老板在抱怨——自己的企业成了为别人（其他企业）培养人才的大学校。这是什么样原因呢？关键在于企业内部人才价格的失衡，造成了人才外溢或外流，因为在外部人才市场上有更多的企业愿意出更好的价格购买你的人才，换句话说，你给自己员工的薪水太少了！当然了，决定企业薪酬设计的外部影响因素还有很多，我们主要以“外部人才市场薪酬情况”进行说明。
分之合认为，企业的薪酬设计与绩效考核体系是利润之源，管理创百年老店！企业的成长、发展虽然离不开老板一直以来的英明决策，老板必然付出了常人所不能理解的苦和累，但是要想将企业做成百年老店，成为同行之最，光靠老板一个人的力量是远远不够的，必须想办法寻找一个“替身”，替老板一起管理企业，这个“替身”唯有搭建企业内部科学、合理的薪酬设计与绩效考核体系方能实现事半功倍、锦上添花。
通过各种正常的手段取得有关企业关联职务的薪资水平及有关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，而是工作业绩出得多的干，才能拿得多。不谈工作业绩只谈工作量的薪酬设计是有问题的。重点思索员工的流失去向和招聘来源。调查的数据容纳上年度的薪资增长情况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、长期激励措施以及他日薪酬走势阐明等。
薪酬结构一般由两部分组成，固定薪酬加变动薪酬，其中固定薪酬是指月度工资和年终双薪等，为了更好地吸引人才，固定收入要在外部市场具有竞争力，体现岗位的市场价值，由岗位的相对价值和个人的能力来确定固定薪酬。变动薪酬包括绩效奖金、超标奖金和年终奖金以及年终红利等，它跟员工的工作业绩直接挂钩。变动薪酬体现高绩效、高回报的原则，激励员工实现最佳业绩，促使公司绩效的最大化，对公司业绩影响越大越直接的岗位，其变动收入越大，变动收入原则上向销售人员和高管人员倾斜，以激励产生高绩效。薪酬设计针对岗位的性质，对不同层级类型的员工规定固定收入与变动收入的比例，体现薪酬结构的合理性。
进行有效的薪酬沟通。企业设计出来的薪酬体系能否起到应有的留人作用，不仅取决于薪酬设计的是否科学，还取决于在设计过程中应与员工进行适当的沟通，好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用，正所谓“好酒也怕巷子深”。同时通过以上设计的薪酬体系，不仅要企业员工理解，而且也应该成为企业招聘宣传册的一部分，从而达到吸引人和保留人的目的。据资料显示，对薪酬的沟通越开放，员工保持利就越大，保密和封锁只会滋生猜疑，而猜疑则会导致员工离职。
