薪酬管理的原则:公平、守法、效率优先、激励有限、适应需求。
1、内部公平。
(1)员工努力工作，做出贡献，取得与所获报酬相等的业绩;
(2)内部工作或能力相同的人之间报酬相等。
员工的内部公平感首先来自于自己对“投入”和“回报”的评价。从时间上看，他们习惯于将自己目前的工作付出和回报与之前的付出和回报进行比较。如果在过去的基础上增加“回报/投入”的比例，就会有一种公平感，否则就不尽如人意。
此外，员工会将自己的“报告/敬业度”比率与公司内其他具有相同工作职位和性质的人，或者虽然不同但能力相同的人进行比较。如果他们的对手和别人平起平坐或者比别人高，他们就会有公平感和满足感，否则就会不满意。
在内部公平方面，员工往往有一个有趣的现象。他们总是认为自己的贡献比其他员工高，而收入比其他人低。
2.外在公平。
员工会将自己的薪酬与所在地区同行业的其他人或同学、亲戚进行比较，从而产生公平感。企业的薪酬要保证外部公平，即要有相应的竞争力。当员工的工资在一定时间内高于同行业的其他公司时，员工会感到满意。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得强大的人力资源竞争优势。
薪酬政策必须符合国家和地方政府制定的相关法律法规。比如中国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》、《深圳经济特区劳动合同条例》、《就业条例》等。
近年来，一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出现了许多问题，一方面损害了员工的劳动权益，另一方面也破坏了企业的社会形象。我们经常在媒体上看到企业拖欠工资、工资结构不合理、工资支付不及时、违反最低工资标准或未按政府规定缴纳社会保险而引起的劳动争议。
有一家生产家具的私营企业。这家公司福利待遇很好，大部分员工都是外籍员工。公司有一周工作六天的政策，周六加班没有加班费。员工对公司的薪酬政策不满意，甚至部分即将离职的员工联合向政府劳动部门举报公司违反劳动法规。
其实公司的做法可以做一些调整，比如降低工资标准，但是按照法律规定，加班工资是按员工计算的。这样既保护了员工的合法权益，又不增加运营成本。问题在于企业管理者对相关法律法规不了解或不够重视，挫伤员工积极性，给企业和个人造成不应有的损失。
企业都想花最少的钱，产生最大的效益。但在实践中，很多企业只是简单地将问题简单化，“增而减”，“花钱买”。员工也会因为企业经营不当而“吃肉骂女人”。
怎样才能“花钱在刀刃上”?在运营策略上把握“恰到好处”之美。比如充满人情的小福利就是一个很好的例子，花钱少，突出个性，充分利用人情，效果很理想。
我的公司有很多值得推广的做法。如果员工每个月都积极过生日，公司领导会举办一个简单的招待会，把这个月过生日的员工召集在一起，这不仅表达了公司对员工的重视，也是一个难得的交流机会。一张贺卡和一束鲜花不值多少钱，但这种温暖的关怀会让员工感受到企业的认可和尊重。其实际效果比发放大额奖金或其他福利更有效。此外，员工家人生病时，公司会专门为他们订购鲜花送到家里或医院。
一些财大气粗的公司，不管成本还是战略，给的钱多了，不仅降低了企业的利润率，也没能激励员工。
有一个职业经理人，被一家猎头公司从外资企业招聘到深圳一家私企担任总经理。公司对他有特别的信任，完全授权控制别人，财务和事情。原来公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本是老板说了算，没有完整的管理制度，没有绩效考核机制。总经理上任后，进行了一系列大胆的改革，增加了员工的工资，购买了社会保险，一些关键人员也购买了商业保险。公司为员工提供了许多特殊福利，他们的士气高涨。
然而好景不长。不到一年时间，公司人力资源成本大幅上升，增速超过40%。但同期经营业绩虽然有所增长，但也只是10%。这意味着虽然业绩有所提高，但利润反而下降，董事会下达的经营目标无法实现。
总经理立即采取措施削减福利并相应地削减工资。结果可以想象，员工对自己的表现感到沮丧和不满，年底大量优秀人才流出。
有什么问题?他违反了激励限制原则。
工资和福利的增加应该是一个渐进的过程，只有逐渐增加才能达到激励效果。另外，工资的增加要有一个周期，保证工资政策的连续性。
因此，在设计薪酬方案时，一般需要在同一职位之上设置几个级别，以保证员工在同一职位上有提升的空间。新员工设计一定期限的试用期，不仅需要时间去了解企业和岗位，还要体现激励限度，让员工进入企业后有成长感和认同感。
还有一个问题:工资福利上涨要预测企业的经济实力，保证公司正常的盈利周期，不能等到“绿黄”才调整。在制定计划时，有两个非常重要的参数可以提供给大家，那就是“两个以下”的加薪原则:
“企业职工工资总额的增长低于同期营业收入的增长”;
“企业职工平均工资的增长低于公司同期利润的增长”。
麻诺把人的需要分为五个层次。在制定薪酬政策时，我们必须为不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，我们需要找出员工的需求(兴奋)，然后“对症下药”，这样激励效果才能最好。
根据经验，员工大致可以分为四种类型:
经济互助型员工、组织归属感型员工、情感交融型员工、理想奉献型员工。
不管你承认不承认你的水平，这个职位在企业是客观存在的。员工是什么水平?这跟他们的职位和工作性质有关，但更多的是看他们的心态和对企业的认可。我们的研究从一个层面提出意见，需要在实践中发展和检验。
他们的特点是什么?如何设计最好的薪酬策略来调动他们的积极性?
(1)经济互助社员工:
典型特征是“你给多少钱，他做多少工作”或者“他做多少工作，你给多少钱”。对于这些员工来说，经济效益是主要驱动力，经济杠杆是核心控制手段。通常是企业的营销人员和业务承包商，企业应该采用提成制或提成制来设计自己的薪酬。对于这些员工来说，最大的障碍是企业给的底薪高于市场，不利于调动他们的积极性，也增加了企业的成本负担。“赏之下，必有勇者”，高赏之策，可引其发展自我。
另一类员工是在企业从事一线运营的人员。他们的工作量与时间输入或输出直接相关。一般采用“计时工资制”或“计件工资制”，便于绩效考核，保证公平。
对于这样的员工来说，收入的增加可以极大地激发他们的积极性，并通过经济手段确认他们的贡献，这在薪酬设计和管理上是非常有效的。
(2)组织隶属关系员工:
这样的员工除了经济利益，还需要一定程度的归属感，希望得到企业的认可。他们希望参加更多的集体活动，并有机会在活动中表达自己;希望能经常和企业里的其他人呆在一起，住的近一点比较好，方便互相交流，互相关心。通常新进人员、年轻员工、基层经理、文员或秘书多在此层次。
他们对工资方案的认可关键不在于工资水平。当然，必须有一定的底薪作为保障，否则可能会影响他们的忠诚度。核心激励措施应该集中在一些基本福利上。如提供集体住房、户口迁移等措施。
很多企业不顾员工，将住房补贴作为福利发放，效果并不理想。问题在于，这些员工往往经济实力不够强，就业年限短，归属感强是他们最大的特点。试想一下，如果企业以更少的住房补贴(因为集体消费可以得到优惠，安全更有保障)为这些员工集体租房，效果会完全不同。这些企业忠诚度高，离职率低。我们做过很多类似的调查，这一级别的员工希望公司能提供更多的保障和集体照顾。
(3)情感交融员工:
这类员工希望得到别人的称赞和尊重，社会地位和组织评价是两件重要的事情。比如企业中层管理人员和技术人员，想成为有价值的职业经理人。个人价值和成长是他们关注的核心。
对于这些员工来说，工资固然重要，但更重要的是，他们有学习的机会，在企业受到重视，有晋升的空间。企业高层要注意和他们的沟通。在薪酬结构上，要设计一些能体现自己身份的特殊福利，比如交通补贴或者专车，出国考察机会，更多的培训机会。
(4)理想的敬业员工:
他们工作努力，不知疲倦，自我激励能力强，希望积极工作。这些员工更注重自己在企业中的权力和对他人的影响。比如企业的经理、高级经理。
激励他们的方法是用他们的职业吸引人。企业的愿景、良好的企业文化和管理环境非常重要，通过为他们提供创业环境或独自工作的机会，可以激励他们更加有效。
这一级别的员工可以使用年薪制，年薪制既体现了高回报，又承担了一定的风险，鼓励他们超额完成目标和任务。
可以看出，我们不能“大而全”地制定我们的薪酬政策，而是应该考虑不同层次的差异，采用灵活多样的薪酬模式来服务于企业的目标，从而获得认可。
