一是观察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的意见。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担志愿者的义务，就说明他越认同文化。方法很多，这里仅举以上几例。管理固化力所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。那么，如何创造管理固化力?这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。比如在创新方式上，设立年度创新奖，其中“最佳创新奖”，旨在奖励在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人;“最佳失败奖”，则是奖励勇于尝试，结果虽然失败但是有所总结和收获的创新团队和个人。再比如在创新观念上，搭建“OpenIdea”，建立一个专门的内部创新交流平台，鼓励不同层级、不同部门的员工进行交流，提交创新Idea，进行线上PK，每季度评选出TOP3的Idea，经可行性分析后分配资源予以落实。同时，设立创新基金，按一定比例分配给各部门，用于奖励部门内具有创新意识和行为的同事。此举旨在鼓励内部创新意识，体现事事皆可创新。第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。反思改善力在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。
企业战略规划必须与企业文化并重 目前，国内很多民营企业在进行战略规划的同时，99%忽视了企业文化的同步建设和提升。种种顾此失彼的逻辑和过程谬误，导致了战略规划要么收效甚微要么中途夭折甚至最终的流产。因此，端正和认识企业文化与企业战略的关系和分量是必须引起多数企业密切关注的主题。 企业文化是企业战略规划和实施的基石 企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。只要是企业，不管它是什么类型，都摆脱不了围绕争取最终实现企业核心价值观的逻辑范畴。企业思想是企业文化的主线，企业的战略规划受企业思想的制约，术失误与理解的差距，追名逐利、好大喜功、不切实际和急于求成的行为动机，这就是很多企业虽经过培训但没起什么大作用的根本原因。只要是企业，不管是何种类型，自从其企业开张就必然存在价值取向和经营谋划，成功与否的区别在于其对时序、大小、理念、层次和方式等多方面的不理解、不明晰造成非常严重的决策失误和行为偏离，最终导致企业走入颓败。所以，企业的决策者和主要管理者必须首先加强学习，扭转主观逻辑错误。 关于企业战略的规划和实施，并不是任何规模的企业均能适用或死搬硬套的；而战略思想和战略方式方法的应用，却不是一件容易的事……….!
从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的事业目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。其次，企业文化具有导向作用。导向作用包括价值导向与行为导向。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地生存与发展。3、企业文化具有激励作用。激励是一种精神力量或状态。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，并提高下属机构和员工的自主管理能力、自主经营能力及活力，增强企业的整体执行力。第四，企业文化具有约束作用。企业文化包含规范管理的相关内容，而且管理本身也体现着企业文化。在企业行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化、企业精神发挥的“软”约束作用的结果，是一种免疫功能。约束力能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。企业文化实施三步骤：一、企业文化的诊断诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同;但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。
建设有效的企业文化：CEO是文化中心编者注：Peter Levine 是Andreessen Horowitz的合伙人，同时是 MIT 和斯坦福商学院的讲师，XenSource 的前 CEO，在本文中他谈到了 CEO 在企业文化建设中的核心影响力。关于企业文化规划还可以参见 Horowitz 的另一篇文章。作为前 CEO 和高级主管，我曾一度不是很理解 CEO 对于企业文化的深远影响，哪怕我一直都很清楚文化是很重要的。组织折射出 CEO 的行为和特征，而这些则建立了文化。培育一种开放沟通的环境则企业就会继承一种开放沟通的文化。如果 CEO 事无巨细，则组织运营起来必然也是无微不至。如果 CEO 党同伐异，组织也会盛行结党营私。如果 CEO 喜欢骂人，组织亦会常惹纷争。如果 CEO 暴跳如雷，组织也会怒气冲冲。如 CEO 喜欢大办公室，每个人都不希望自己的小。文化不是你的咖啡杯或者“企业文化”PPT 上面写的字所定义的，而取决于你作为 CEO 日复一日的所作所为。文化失调虽然初衷很好，但是企业往往在文化上表现出功能紊乱。这种情况发生在领导者对文化的感觉与现实发生冲突，或者领导行为异于企业文化的纸上所言。曾经的能源巨头安然应该是被研究得最多的企业文化案例之一了。其 CEO 肯•基斯林和几位高管因为集体的欺诈及非法财务行为而被捕。他们推行的尔虞我诈、假公济私的文化毁了整个公司。讽刺的是，安然的四项道德准则却道貌岸然得很：沟通、尊重、正直、卓越。所以说，文化很重要，但定义它的是 CEO。文化功能紊乱并不仅限于大公司。我到 XenSource 的时候，这家 50 人的小公司在文化上也是失调的，尽管创始团队相信自己的文化是了不起的，是支持创造性思维和协作思维的。
