明茨伯格VS科特：领导力价值何在？在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的角色是叛逆者。他对一些传统管理思想，如战略规划流程、MBA课程不遗余力地抨击。他甚至质疑美国管理思想，自己一个人站出来鼓吹日本管理的优势。然而，这些都只是他的业余爱好，他的管理学上的核心成就其实是推广经理角色理论。我们已经对经理人的跳来跳去习以为常，就其原因，大多由于对经理人的角色认识不清。经理角色学派以经理角色分析为中心，考察经理职务和工作，以求提高管理效率。明茨伯格即是该学派的主要代表。他认为，对于管理者来说，从经理的角色出发，就能找到管理学的基本原理，并将之应用于经理的具体实践。他曾用一周时间，对5位总经理的活动进行观察、研究。这5个人来自五个组织：大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格先解剖了经理工作这只麻雀。他认为，经理工作有以下重要特征：◆量大，步调紧，空闲时间极少，高级经理尤其如此◆日常工作具有简短性、多样性、琐碎性，每项活动的时间大约在10分钟；◆倾向于把精力集中在现实的、明确的、非常规的活动上；◆喜用口头方式交流（口头交谈占去他们78%左右的时间）；◆处于内外之间，把组织与外界接触的网络联结起来（联系所用的时间中，外部联系耗去1/3-1/2，与下属的联系耗去1/3-1/2，与上级的联系通常只占1/10）；◆责权混合。明茨伯格的这种使以前对经理工作的模糊认识得以清晰化，为进一步深入研究奠定良好基础。当然，这并非一成不变，在内容和特点上，经理工作的差别可以用环境、职务、个人、情绪等四个方面的变数来解释。明茨伯格甚至打算为经理工作设定科学程序。他的研究表明，一切经理级的决策行为都可用高级程序的语言进行描述；一个成功的战略制定体系的重编程序，可将经理的能力和分析者的技能结合起来。在其位，谋其政，经理到底是什么样的位置？化繁为简、拈重若轻的明茨伯格把复杂的经理角色分为三类：人际型，包括挂名首脑、联络者和领导者角色；信息型，包括监听者、传播者和发言人角色；决策型，包括企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者角色。无论理论怎样令人眼花缭乱，提高工作效率才是硬道理。明茨伯格非常可贵地提出了提高经理工作效率的要点：与下属共享必需信息；自觉克服工作中的肤浅性；为避免负担过重，应由两三个人分享经理职务；尽可能利用各种职责为组织服务；摆脱非必要的工作，规划未来；因时因地确定自己的主要角色；掌握具体情节的同时，兼顾全局；谨慎从事。但有专家质疑明茨伯格，随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理角色已经发生了不少变化，从这点看，明茨伯格的理论已经落伍。比如，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间日益减少。科特：关键是能实施变革同样是研究管理者行为，明茨伯格和约翰·科特（John P. Kotter）有很大差异：前者的著述对象是学者和管理者，后者的著述对象则是纯粹的管理者；前者强调管理的重要性，后者强调领导的。更为重要的是，前者从角色出发，分析了总经理工作的共同点，得出通用管理模式，后者从行为出发，推进到总经理工作的差异化，揭示通用的难度与不可行。一位24岁的暑期实习生，受命调查她所在公司下属的所有工厂如何购买工作所需的手套。她惊讶地发现，这些工厂采购的手套多达424种，价格从5-17美元不等。当这424种手套被标上价格，摆在公司高层经理会议上时，引发了一场变革：重新设计采购流程，减少财务浪费。此项变革完全可以在五年内把成本降低10亿美元。科特很欣赏这个案例。他认为，在这个充满不确定性的变革年代，每个人都应当尽量充当领导者，而不是被动的受领导，未来的领袖应该是领袖的领袖。通过对1000多位世界知名企业高层管理人员的访谈，科特找到领导和管理的区别，并总结出企业变革成功的规律与步骤。科特认为，领导和管理是两个截然不同的概念。区别如下：1.管理者在特定时间内制定和预算（相当于行动纲领），领导者则愿景和战略；2.管理者关注组织和人员配备（发展人际网络），领导者通过愿景使员工步调一致；3.管理者强调约束，领导者强调；4.管理产生预测和秩序，领导产生变革。领导和管理都很重要，只是变革时代更需要领导。目前，不只是10%，而是200%甚至400%的组织缺乏适当的领导。科特指出，这不是因为无能者、孱弱者占据管理职位，而是由于一些充满、干劲十足的老手拼命将自以为是的东西执行下去。要取得变革成功，一个基本的条件：75%-80%的领导和20%-25%的管理，反之则不成立。科特认为，要赢得，就必须变革，如果要变革，就必须加强领导，重大的变革必须是领导做出来的。科特指出，实施变革时最常犯的8种错误是：◆过于自满；◆变革领导力较弱；◆低估愿景效果；◆愿景传达不力；◆放任新愿景受阻；◆缺乏进程战；◆过早宣布成功；◆没有将变革深植于企业文化；针对这8种错误，他还提出了应对的步骤：◆制造出一些，增强变革紧迫感；◆建立强大的指挥，集体决策，推动大规模变革；◆确立正确、性变革愿景；◆进行更大范围的有效，增强愿景认同感；◆充分授权，使更多员工能采取行动；◆赢得短期成效，固化变革信心；◆拒绝松懈，稳步向前，坚持到底；◆将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。以上8个步骤必须依顺序执行，否则成功机会极小。
可以看出，科特的8个步骤变革模型从笼络人心角度得到具体展开，符合他提出的看、感受、这一行为动力模型。这个模型远比分析、思考、变革更实用，因为成功的组织变革总是以一种能够影响人们感受的方式来观察问题、找到答案。这也正像彼得·圣吉所说，未来的领袖应该是从情绪上调动人们的拉拉队队长。
对付组织内的“不倒翁”如果不倒翁式的人在管理团队中占了上风，这个组织必然会成为一团“浆糊”，决策力和执行力自然一团糟。不倒翁的最大特征就是遇有外力就摇摆不定，但却只晃动而不倒。常用来比喻某些善于应付环境而能长期保持自己权位的人。除此之外，还有几种另类不倒翁，都对组织有着不同程度的破坏性。一、善权谋的不倒翁善权谋的不倒翁就是指善于应付环境而能长期保持自己权位的人。这类不倒翁手握一定权力但没有立场，没有原则，为人圆滑世故，左右逢源。这些人表面上经不住打击，但实际上总能以“晃悠”化解外力。如果这样的人在管理团队中占了上风，这个组织必然会成为一团“浆糊”，决策力和执行力自然一团糟。▼ 对 策应对这类不倒翁的最好办法就是不让他占据关键岗位，尽量削弱他手中的权力。让他们做副手或辅助岗位的工作，同时给予适当的引导，反倒能起到润滑剂的作用，能有效化解组织内部矛盾。不过如果组织内有多个这样的不倒翁，最好就是调整，分解任用。 二、没定心的不倒翁这类不倒翁没吃定心丸，这山看着那山高，人在曹营心在汉。这样的员工常是骑驴找马，稍有哪里给个好一点待遇或职位就会跳槽，但跳槽后遇到稍不顺心，又会很快杀回来。企业因为人才需求的原因往往也会继续聘用。在一个组织里如果这样的员工太多，势必造成队伍的不稳定。如果这个员工是在关键岗位任职，他的流动会导致一些不该流出的信息外泄，造成更大的损失。▼ 对 策应对这类不倒翁的最好办法就是多沟通，真正了解他们的心声，切实解决好他们的合理诉求，让他们的心理上得到更大的安慰。当他离职后再想回来时，能不聘用尽量不聘用，去又回两次以上的则坚决不聘用。三、没脑子的不倒翁这类不倒翁口头上叫着要走人，脚却不挪地，常常是说话做事不用脑子。这类员工常在组织内散布想离职或要离职的消息，逢人就讲有哪些个单位要高薪聘用他，要给他什么职位，更有甚者还会拿着外单位的招聘信息向同事炫耀，但实际上他从来没有通过正常渠道提出过辞职请求。这类不倒翁的存在容易影响其他员工的稳定性，造成其他人员的心理波动，导致组织人心涣散，严重的会直接造成其他真正人才的流失。这样的员工大多是因为在组织内混得不如意，不得志，怨天忧人，想以此来“抬高”自己的身价，引起别人关注。▼ 对 策应对这类不倒翁的最好办法就是及时做好思想工作，告诉他长期这样下去的危害性和危险性。企业还可以依据相关的内部制度对造成严重影响的人给予处罚甚至解聘。四、老字号不倒翁这类不倒翁主要是那些资历较深的老员工，他们或与老板有一定亲缘、情缘或渊缘的人，或是企业初创时期加盟进来的工作年限长、资格老的人，这些人位置稳定，属于真正的不倒派。这类员工大多为企业立下过汗马功劳，是企业能相对稳定的基础，也是企业的宝贵财富。但是，随着企业的发展，总得要引进新人、新思想、新理念，这类人员如果不能与时俱进，不能接受新的理念和新人，就容易造成他们不倒新人倒的局面，同样是可怕的。▼ 对 策
应对这类不倒翁就是要在用好他们的同时不断强化学习培训，不断用新的专业知识、管理理论来促进他们进化，促使他们包容新人。对于居功自傲，排挤打压新人的老字号要进行必要的调整。
