解读IBM领导力模型，揭示大象跳舞的秘诀IBM(国际商业机器公司)，1911年创立于美国纽约，是世界上最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员 30多万人，业务遍及160多个国家和地区。1993年，被称为电子商务巨子、IBM公司董事长兼首席执行官的郭士纳临危受命，弥补其前任给IBM留下的空前的亏损记录。 郭士纳 仅半年内，郭士纳采取削减成本、调整结构、外围解决企业文化、构筑组织领导力、展示愿景等方式，逐渐稳定了IBM的军心。之后一年内，IBM由1993年亏损80亿美元，转变为1994年盈利30亿美元。1995年，郭士纳更是以“王者姿态”大力度的恶意收购莲花公司，使之成为1995年以前最大规模的软件购并案。与此同时，IBM最为倚重的大型计算机业务也重新开始发挥威力。IBM能够浴火重生，跟郭士纳在领导力方面的“远见”密不可分。郭士纳认为，一个组织的领导力不仅是领导者自身的领导力，还应该是整个组织适应变革和变化的能力。郭士纳对整个组织领导力的重塑，和整个公司文化的重塑密切相关。领导力和领导者相关，郭士纳把其变成了高管团队乃至整个组织的领导力。整个组织的领导力又跟它的企业文化密切相关，因为其价值认同、行为方式都是相连的。整个组织拧成一股绳、撑起一把伞，才能抵御“严寒酷暑”。2002年《世界经理人》杂志推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM名列榜首。2003年翰威特公司评选的美国企业“领导人才是最佳雇主”名单上，IBM同样名列榜首。不可否认，IBM在过去90年的跌宕起伏中确定积累了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM自己的领导力培训里，启发和培养了一批批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。 IBM的领导力模型 世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，使用系统的领导力模型来选拔和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支持，IBM公司也不例外。对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心，其他三大要素，围绕这个环心运转。1、环心：对事业的热情 IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，在于对IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。对事业热情的指标：充满热情的关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。2、第一环：致力于成功 IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的基本及未来的需求；一切以满足客户的需求为优先；以解决客户遇到的问题为己任。突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造性观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效的与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著的改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好的解决方法的方法；通过投入大量的资源和时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断的改变，以取得更大的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈的努力以实现目标。3、第二环：动员执行 一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境；言行要一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清新的语言和平实的对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难。协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。判断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断的行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程；尽快贯彻决策；快速制定决策；有效的处理危机。4、第三环：持续动力 判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求；建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源；开发创造的解决方案；与他人合理分享所学到的经验和知识。指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实的向他人表达对其潜力的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识；帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚的支持IBM战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。随着经济的发展和市场的不断变化，领导力的作用也越来越被凸显出来。无论你是跨国集团的CEO，还是企业的中层管理者，甚至是公司普通的雇员，无论你从事的是什么行业，领导力都将伴随你左右，为你的前进铺路架桥。因此，必须培养训、练挖、掘和提升自己的领导力。
希望IBM在过去的90年里，凝聚在其领导力培训中的这些经验与智慧，能帮助你不断“浴火重生”。
企业变革：如何缓解员工抵制情绪任何组织的变革都是一个艰难的过程，超过半数的组织变革都以失败告终，而绝大多数变革失败的原因主要来自企业的内部阻力——员工抵制。无论任何组织，当决定并开始实施变革时，总会遭到反对和不理解，还有很多人是采取旁观的策略，一开始支持变革的人经常是凤毛鳞角。如果不能及时了解变革过程中组织成员的心理变化，注定会对变革的成功产生不良影响，甚至导致混乱，而如果恰当把握这种变化，则对变革进程产生积极的促进作用。组织成员对变革的态度很大程度上决定了组织变革的成败，而员工对于变革的态度主要受到变革认知的影响。麦克尔·哈默说：“三分之二的企业变革都已彻底失败，都是员工不愿意继续提供支持而且管理层——尤其是高级管理层自身的无能和恐惧造成的。”传统的看法认为员工之所以抵制企业变革，技术因素可能是最基本的原因，很多员工会以为技术的改变与进步将会导致他们失业。然而据劳伦斯的研究，人们反对变革的理由，与其说是技术的，还不如说是人性与社会的因素，人们之所以抵制变革，不外乎是认为变革威胁了他们的安全，减少了经济收益，影响他们对所处环境的感觉、情绪与文化的价值。
