我长久以来都相信着，速度是商业中的终极武器。其它条件相同的情况下，市场中最快的企业就会胜出。在你观察的几乎每一个行业中的领导者当中，速度即使不是它们唯一的决定性特征，也是它们的决定性特征之一。
速度在科技业之中，主要被视为产品发展的优势。“动作迅速、打破产品”的心理，意即：对于最小可行产品以及灵活发展的追求，因此才会存在。许多人会同意，论及产品的时候，速度和灵活性就是制胜的关键。
他们无法掌握的是，速度不只对产品重要；它对业务的其它层面也重要。谷歌是快速的。通用汽车是缓慢的。初创公司是快速的。大公司是缓慢的。快速很清楚的等同于良好，但至于如何发展企业和职员，让速度成为竞争上的强烈优势，却少有文章论述。
我相信，速度就像运动和健康饮食一样，都能够成为一种习惯。
通过一次持续、积极的努力来发展这些好习惯，我们可以将身为创办人、执行人员和职员的我们，化身成为更快、更有效率的企业建造机器。除此之外，当一个团队中有足够的成员表现出这套习惯，而他们同时也被给予鼓励、薪俸、升职以示奖励的时候，企业本身就会加速。
“类别杀手”就是这么形成的。
那么，让我们来分析一下。速度的元件是什么？仔细想想，所有的商业活动，实际上归结于两个简单的事物：决策，以及执行决策。你的成功，取决于你在这两者之中如何发展速度成为习惯的能力。
这段话是乔治·巴顿（George Patton）将军说的，而我绝对同意这个说法。你是否记得，你上一次开会的时候，有人说道：“我们在离开房间之前，就要做出这个决策”吗？那种感觉很棒吧？你会不会想要拥抱那个人一下？
决策和重新决策的过程，会在企业中浪费很多时间。重点是：什么时候决策，比做什么决策更为重要。
如果你习惯上会在决策过程开始的时候，考虑该项决策值得花多少时间和精力、谁需要参与决策过程、以及什么时候会得到答案，那么，你就已经发展到了速度的第一个重要能力。
这并不意味着所有的决策都必须迅速地做。有些决策，比其它决策更为复杂或关键。你可能有义务等待更多的资料。有些决策不容易逆转，又有些决策若是选择不当，可能会造成太大的破坏。最重要的是，有些决策未必需要立刻做出，也能维持下游的速度。
一开始就决定什么时候要决策，是一种又高深又有力的改变；它能使一切都加速。
我在谷歌的那么多年里，时常看到埃里克·施密特（Eric Schmidt）利用这个方法来作决策，而他可能是不假思索地这么做。创始人拉里（译注：拉里·佩奇，Larry Page）和谢尔盖（译注：谢尔盖·布林，Sergey Brin）以前是（现在也是）非常有主见的领袖，而他们都会参与每一项重大的决策，因此，埃里克知道他不能单方面作出巨大的选择。这可能会耽误许多事物，但是埃里克会确保他的决策都会在一个又实际又不失稳固的特定时间之内做出来。他以这种做法为作为自己的习惯，而这对谷歌来说，简直是天壤之别。
如今，我们在Upstart是一间更小的公司，但是我们还是会一天数次做出关键的决策。我们持有一个深刻驱策我们的信念，那就是：快速的决策，远远胜过缓慢的决策，也完全胜过没有决策。每一天，每一个小时，我们都会思考每一项决策有多重要，也会思考该项决策值得我们去花多少时间。有些决策值得我们花几天去辩论与分析，但是绝大多数的决策，不值得我们花超过十分钟。
内化一个决策会有多永久性、致命性、或非致命性，非常重要。极少数的决策是不能复原的。
请注意，速度并不意味着一名领袖要自上而下地作出所有的决策。良好决策的艺术，需要你从团队那里收集意见和观点，然后迈向一个最终的决策，而决策的方式也要让大家清楚知道，所有的意见已经被聆听。随着我在事业中成长，我不再直接告诉别人我已经拥有正确的答案，而是塑造并掌舵讨论，以致达到一个结果。我不会将它称为“建立共识”——你不会希望自己被共识挟持着——不过，别人的意见，能够帮助你更快地达到正确的决策，同时拥有团队的支持。
这不是对于草率决策的支持。我有时候可能会太过“全速前进”，而且我的联合创始人安娜（译注：安娜·康塞曼，Anna M. Counselman） 会说：“这是一项重大的决策。虽然我们认为我们知道该怎么做，但是我们再给它24小时的时间吧。”她利用这个智慧，曾经多次救了我们一把。
懂得要什么时候结束辩论，并且作出决策，是一门艺术。许多领袖会在双方有着很好的论点和高涨情绪的情况下，不愿意作出最后的决策。我们直觉上会希望团队能够自己达到正确的决策。但我发现，当人们听到你即将接过棒子，为某项决策负起责任的时候，他们就会感到非常地放心。使用“首席执行官的专有特权”——意即，作出最后决策的特权——不是你每天应该做的事。只要你很少这么做，你其实可以让你的职员更安心；除此之外，你可以坚定地决策，理性地解释你的选择，并坚持你的决策，以此博得更多的信任。
事实上，衡量你的团队成员的安心程度，是一个很有帮助的尺度，让你测量你的速度是否够快。
当你看到人们有稍微的不安，并且感到被伸展的时候，你就会知道你的速度有够快。但是，如果你的速度太快，你也会在他们的脸上看得到，而注意到这一点，也很重要。
我在谷歌的时候，拉里·佩奇非常善于迫使人们迅速地作出决策，以致团队里的人感觉像是要把车子开下悬崖一般。他会尽量驱策决策过程，同时又不跨越人们不安的界限。他的本性就是要问：“为何不可？我们为什么不能做得比这样更快？”，然后等着看人们是否会开始惊慌大喊。他实在是能够团结大家来支持这个理论，就是：快速的决策，总是更好的，除非它是会致命的。
执行决策
很多人会花很多时间来改善他们的生产力系统和待办清单。不过，在一个团队和业务的环境当中，尽速地执行一项决策，是一个截然不同的概念。以下是我学到的如何有动力地执行决策的方法。
质疑期限
我那么多次看到会议后产生的计划书和行动事项上没有立下期限，总是会感到吃惊。即使有了期限，这些期限往往是人们利用思虑不周全的直觉为基础，估计任务所需的时间而立下的。完成日期和时间，总会根据日升日落的部落般概念，而“明天”往往就是默认的答案。
不是所有的事物必须现在完成，但是对于过程中的关键事项，质疑该事项的期限总是有用的。你只要问一道最简单的问题：“这件事为什么不能更早完成？”有条有理地、可靠地、习惯性地问这道问题，对你的企业的速度可以有着深刻的影响。
这个策略，绝对是由个别的职员首先开始做起的，最好就是从那些能够影响别人行为的高级职员做起。作为一名领袖，你会希望他们让“我爱做的事”变成“我们爱做的事”。这就是概念变得根深蒂固的方式。我曾看到太多人总是不质疑某项事物什么时候会完成，并且会假设它会立刻发生。这种事很少会发生。我也看到一些概念因为没有固定的时间表而不了了之。
你不需要过于激进；你只需要一贯地回应，今天比明天更好，而现在比六个小时后更好。
有一则好笑的故事，说的是有关我的老友萨比赫·汗（Sabih Khan）。我在苹果公司当产品经理的时候，他就在该公司的运营部门任职。2008年，中国的生产部出了状况，因此，他就这个事件而和蒂姆·库克（Tim Cook）进行会议。蒂姆说：“情况真的很糟糕。应该要有人去到那里处理它。”过了30分钟，讨论已经移到了其它的课题。蒂姆突然看着萨比赫，并问道：“你怎么还在这里？”萨比赫立刻离开了会议，连衣服也没换，就直接开车到了旧金山机场，搭上了飞往中国的下一个航班。你可以打赌，那个问题解决得很快。
蜡烛总是在燃烧着。你需要领导人以那种迫切感，感受每一次讨论，并将那种迫切感注入讨论中。
辨认并移除依赖关系
跟立下期限同等重要的是，你必须找出围绕每个行动事项的依赖关系。这可能是很明显的，但是关键性的任务，应该由你的团队集体地彻底处理，以便加速所有下游的活动。那些可以等到后来才做的事，就必须先搁置一旁。最终，你不可以允许任何团队人员慢条斯理地处理不重要的事，因为他们或许有可能提前某项不成则败的事的期限。
这一切的绝大部分，就是确保人们不是在等待着彼此才能进行下一步骤。一个未经训练的大脑，会很奇怪地回到处理顺序活动的惯性——意即：在X、Y、Z发生之后，你要那么做，我才会这么做。你反而会希望人们并行地办事。
即使没有依赖关系存在的情况下，很多人还是会假设有依赖关系的存在。
我们要如何将顺序的依赖关系化为并行的行动？身为一名首席执行官，我会在一个过程的不同阶段中插手，以便激烈地使事物加速。比方说，如果我们即将作出宣布，而时间就是关键的时候，我可能会插手，自己写博文。我这么做，不是因为我的团队做不到，而是我只是知道，这么做会更快，反正对内容挑剔的人就是我。作为一名领袖，你的责任，就是辨认出依赖关系以及非依赖关系，然后视这个事项有多关键、何时到期，进而采取行动。
我一天之内会有十次发现，我会在会议中坐着说：“我们不需要等待那件事，我们可以现在做这件事。”这种想法那么常见，只是人们必须更时常大声将它说出来。
消除脑力开支
记得你曾在iTunes里头下载很多歌曲的那个时期吗？你要是想一次过购买整张专辑，下载就缓慢得很痛苦。你得等待一首歌曲下载完毕，其它的歌曲才能加速。工程也是这样。有时候，一项工程那么复杂，感觉像是一次过下载六张专辑，使得一切都嘎然而止了。
我在谷歌参加过有关企业应用程序身份对普通消费者谷歌身份的会议，次数多到数不清了。我们推出一项工程来解决这个问题，但是工程那么复杂，使得我们每次开会的时候，首30分钟都是在重复上次会议发生的事。这样的脑力开支，实在令人惊讶。
我就是这样才学到，你若是能够在工程中趁早打掉几大块，就能将剩下部分的开支减少90%。你应该时时注意到这种机会。
很多时候，工程中最复杂的事，只是整个工程的一小部分。比方说，我们在Upstart 的业务，必须遵循许多条规。除非我们知道我们会依法得到批准，否则很多事情很难办到，因此，我们曾花了很多时间围绕着某件事物是否合法的问题。后来我们想，我们不如干脆就去请教律师，让他们对我们说：“这些事要去做，这件事不要去做，你就会没事。”我们这样简单地理解问题，大幅度减少了我们每次决策的脑力开支。
如果你能评估、取出并消除难题的复杂部分的话，每个人的生活就会更好过。我最常看到的难题——包括在谷歌之内——就是：人们会因为担心创始人或者首席执行官会在每一个环节中怎么想而举棋不定。与其这么想，不如直接寻求他们的看法，以免你到头来又要从头做起。创始人的想法，就是典型的脑力开支。
正确地利用竞争
谈论你的竞争者，是一个添加迫切感很好的方法，但是你必须很小心。作为一名领袖，你的责任，就是确定你的团队是因为惊慌失措而迅速行事，或者是他们似乎不够偏执。视答案而定，竞争是一个有用的工具。
在Upstart，我们经常会说，我们努力这件事的当儿，竞争者也同样在努力一个我们甚至不晓得的事物。因此，我们要保持警惕。许多人会说，你应该不去理会竞争者，然而，承认竞争的存在，就是在激励自己决定你的市场的步伐。
你可以选择决定市场的步伐，或者应对市场上的变化。先发制人的一方，就是所有人必须应对的一方。
我们在推出谷歌企业应用套件（Google Apps）的时候，是冲着微软Office而来。后者有着主导性、垄断性的业务所有权。我们思考着要如何做得不一样，并且做得更好。定价的简化，就是其中的一部分。我们推出的价位是每位职员每年50美元，相比较于微软丢给你的怪诞20页价格表。我们没有为了价格应该是45美元、50美元或55美元而烦恼——我想，我们只花了半小时决定这件事。我们只是要能够告诉人们：“我们虽然不是免费的，但我们会是你做过最容易的决定。”这就是我们改变市场标准，并且将之强加在市场上的方式，让大家都得应对此举。
为决策博取支持
科技业里几乎不能闭门造车。基本上，你一旦作出了决策，你就必须说服别人相信你是对的，然后让他们以你的需求为优先，胜过他们的范围内的其它事物。
要影响一个决策，首先必须意识到，你只是在和别人交涉。就算你是在博取一位供应商或另一家公司的支持，首先也取决于一个人。既然如此，你就要着手了解这个人、他们的工作、他们的成功如何被衡量、他们所关心的事物、他们的其它优先考量，等等。你之后要问自己：“你要如何帮助他们得到他们想要的事物，同时帮助自己得到你要的事物？”
我曾经看过人们针对他人的自尊，以达到这个目的。你或许会跟他们说，你曾经和另一个蛮快捷的竞争者合作，让他们有动机去做得更快。我也曾经看过人们通过针对人性尊严，以及诚实以对，以达到这个目的。你可能会说这样的话：“我们这次工程，下了很大的赌注，所以真的需要你们作出成绩来。”
不管你选择了哪一条道路，你会想要以逻辑来支持你的论点。你应该平静地试着了解发生的事。我会倾向问许多这样的问题：“可否帮助我了解某件事为什么需要那么长的时间？”要真正试着理解他们为什么如此行事，也要明白他们如何腾出时间来做该件事。如果他们的方法奏效的话，记得要向他们的老板表彰他们。
我会大大推荐这样的做法，胜过强硬地将事情升级到那个人的经理那里去，或者拿竞争者来压他们。这样反而不会帮助他们，他们也会因此而比较不愿为你服务。
你要如何让别人颜面有光？你要如何让他们满足你的需求，同时让他们成为自己公司里的赢家？
这一切，关系到让所有的事物尽量迅速、尽量顺利。当你感觉到一切开始缓慢下来的时候，你就要持续地发问。发问就是对付惰性最佳的武器。
为了在Upstart里头使业务继续运行，我会很迅速地问许多困难的问题，而其中大多数都和时间有关。我知道我们能很好地执行任务，一般上也会在对的时间做对的事物，不过，我总是会质疑某件事为什么要花那么一段时间。我们是否尽我们所能精明地办事呢？
太多人相信速度是品质的天敌。在某种程度上，他们是对的——你不能强求创新，而且有时候，才干需要有时间和自由才能旺盛。但是，在我的经验中，这是一件罕有之事。做得迅速和做得良好之间，未必是个绝对的权衡关系。不要让自己或你的企业利用它作为一个虚假的盾牌或者失去动力的借口。你一旦这么做，你就会失去竞争上的优势。
本文作者为前谷歌执行人员
