前些日子有篇网文，鼓吹产品经理的重要性，几乎夸上了天。有人评论道：“是为了争取加薪吗？”一语中的。
重要个毛线。依我看，都是炮灰。
一个人能取得多大的成功，取决于两点：1、他有多少才华与热情，2、这些才华和热情是否能战胜环境中的困难。很遗憾，摆在产品经理面前的障碍大部分是不可战胜的。
在这篇文章里，我们只讲靠谱的产品经理，不讲不靠谱的。
不 论PM靠不靠谱，都分为两种，或者在大中型公司工作，或者在小型公司（创业团队）工作。环境障碍各自不同。先说前者。在大中型公司里，PM要做什么，甚至 于怎么规划怎么架构，多与自己的想法无关，多取决于长官意志。产品经理也好，产品经理的经理也好，只是一个执行者，距离决策层很远，而他们的Boss大部 分既不懂产品设计运营，也不懂产品项目管理。
在大多数公司里，一个产品计划自上而下地提出来，往往并没有经验丰富者进行严谨的市场用户研 究，慎密的内部资源分析，往往就是有话语权的大佬根据瑰丽的愿景，用愿景与口号去驱动产品，再摸出KPI抽两鞭子。方向可能是错的，或者目标压根是意淫， 从一开始就注定了impossible！但是你得去执行——你，就是你，那边那个产品经理！
互联网产品行业是一个太新太新的行业，从比较 正式地提出“产品经理”这个概念到现在，怕是还不到5年。极少有高管从产品岗位升上去，大多数是转岗过来管产品。与此同时，产品项目管理又是一门易学难精 的手艺，谁都会用产品，用着用着就觉得自己懂产品了，甚至“精通产品”，过去的成功所积累的自负都融了进来，举一反三，见微知著。
也许你运气不坏，分配到了一个方向正确并且目标合理的项目。
产 品项目之所以难以成功，很重要的一个因素，就是贯穿一整个项目的业务链条太长。在设计组有PM，交互设计师，视觉设计师；开发组有前端工程师，后端工程 师，QA，SA；此外还包括运营小组，推广小组……起码跨了三个部门。这七八个环节中的任一个掉链子，项目就要变型，甚至停摆。很明显，木桶效应频频发 生。然而PM不仅没有跨部门管辖的权力，更没有人员调度、推广资源调度的权力。不仅PM没有，产品经理的经理的经理也未必有权，得上升到VP一级才能调度 自如。换句话说，一个看似核心的人物得不到充分的授权，却要为失败承担几乎是100%的责任。
理想与激情只能为你的失败买单。
像这样的情况，在创业团队里倒是能够避免。首先创业领袖通常不会太外行；其次少而精的团队构成，一人身兼多能，恰好缓解了木桶效应的效率风险；最后超小规模在管理上能实现绝对的灵活性。看上去一个有志气的PM应该去创业团队打拼一场，但是……
但 是创业团队为了保证执行力，越倾向于技术驱动，越容易成功。而有勇气创业，能力又牛逼的程序员，往往也有非常活跃的产品想法。更要命的是，技术思维和PM 思维在产品设计上的风格相差甚大。强悍的PM和强悍的工程师能形成默契，搭档愉快，这相当不容易，总有一个人来主导产品——这时被排挤的肯定不是知行合一 的工程师。
如果不是炮灰，那么你就是配角。在有些骄傲的产品经理眼里，这和炮灰其实也没什么区别。妄想什么“产品经理改变世界”……其实关你屁事。
在 大中型公司里，荣光属于能立项，能定方向，能调度资源的真正懂产品的实权派；在创业团队里，荣光属于扎克伯格这样策划与编程合体的全能工程师。那么产品经 理算什么呢？比炮灰更好听一点的名词是“工具”，常常身不由己的产品管理工具。没权力，没执行力，常常瞎忙一气，怀着一腔浪漫四处碰壁，仍痴心不改。
别问我怎么解脱，我也不知道怎么解脱。我既不是高管，也不懂写代码……
话 说到这里，有些弱智同行又会理解成我在对现状发牢骚。很遗憾，你们猜错了，我曾经经历过各种烦恼，现状却并不差，还有力可使。只是对整个产品经理的生存环 境扪心自问，我所说的情况有几个PM从未遇到过？又有几个PM咬牙克服并拿出了成功的产品？多年来国内的新产品成功率之低，尤其是创新率之低，有目共睹。 不如PM手拉手，欢唱着“我们是炮灰，我们是炮灰”，跳起小蜜蜂的8字舞。
产品经理激流勇进的时代，还在不可知的时间彼岸。也许它永远都不会到来。慷慨激昂只换来热泪盈眶。
我知道，这篇文章是有点偏激的。写完才发现用尼玛咆哮体可能效果更好，但是，算了。
