企业在人才管理方面普遍奉行的“双重博弈”逻辑，是导致企业陷入人才管理困境的核心原因。可以推断，几乎每一家企业都不希望在人才管理方面继续奉行“双重博弈”逻辑。但问题是，怎样才能做到呢？首先让我们从商业领域的实践中获得灵感吧——
在现代服务业中，有许多经营实体都在谋求采取一定的策略“圈”住其顾客，并对被“圈”顾客实施“垄断经营”，比如干洗店、保健品商店、美容美发机构、健身会所、桑拿中心、网站建设机构、一部分网上商店等等。它们所采取的基本方式是：通过一定的利益承诺，诱使目标顾客成为自己的VIP会员，当顾客获得会员资格之后，特别是当顾客通过预付金购买了会员身份之后，它们便对这些顾客一定程度上实现了“垄断经营”——顾客在特定的时间内消费同类商品或服务时，只能从它们那里购买。
先讲一个我亲身经历的小例子，从中我们可以体会到上述经营手段设计的奥妙之处。2014年年初，我到我公司附近的一家上海著名的美容美发连锁机构“文峰”去理发。按照他们的标价，我需要为这次消费支付38元。理发结束后付款时，服务台的工作人员告诉我，如果花1500元购买他们的一张会员卡，不仅以后每次理发只需要支付11.4元，而且本次消费立刻由38元减至11.4元。
我被说服了，因为：第一，它的打折很有诱惑力；第二，反正我每月至少要理发两次，在哪里理都是理；第三，它离我的公司很近，我每次理发比较方便；第四，这是一家知名的美容美发连锁机构，不大可能倒闭，即便倒闭了，我受到的损失也不足挂齿；最后，这次消费体验的效果令我比较满意。
我于是成了“文峰”的VIP会员。自此之后，我每次在上海要理发时，都会到这家机构消费。我敢肯定，在我将会员卡中的1500元用完之前，其它理发店是没法与文峰竞争我这位顾客的，如果我对它的服务比较满意，我还有可能继续充值——延长它对我这位顾客的“垄断经营”时间。
上述服务型企业谋求“圈”住顾客，从而实现对顾客“垄断经营”的做法，正在向几乎所有的新兴和传统商业领域快速蔓延（限于篇幅，就不再举例了）。在此，我想说的是，这正是一种试图超越“双重博弈”逻辑的商业行为。道理其实十分简单：只要不再与顾客博弈，就不再需要与竞争者博弈；或者，只要降低与顾客博弈的强度，就可以降低与竞争者博弈的强度。
那么，可否将上述商业领域超越“双重博弈”的思想和行为引入到企业的人才管理领域呢？我认为这是完全可以的。本文将通过抽象出华为在人才管理方面的经验来论证这一点。
近几年来，有许多培训公司和咨询机构都在把华为的人才管理经验作为自己的产品不遗余力地贩卖，而且生意做得十分火爆。这一方面说明，现实中的许多企业真真切切地面临了越来越严峻的人才管理问题，它们急切地渴望通过学习标杆企业的人才管理经验，来解决自身的人才管理问题；另一方面，众多的培训公司和咨询机构“号召”企业学习华为的人才管理经验，并得到广泛的企业一致响应，这一事实，也充分证明了华为在人才管理方面的经验是被普遍认可的。
对于华为在人才管理方面的经验，不同的人有不同的解读。我的解读是，华为之所以能够打破“双重博弈”的逻辑，或者降低“双重博弈”的强度，是因为华为系统有效地解决了以下四个看似简单、但实则蕴含着人才管理全部学问的问题：如何吸引人才？如何留住人才？如何让人才创造价值？如何淘汰不优秀的人才？
华为针对上述四个方面的问题所采取的人才管理策略，我将其形象地比喻为“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”，由此给出的基本观点如下：
任何一位人才到任何一家企业工作，都是受特定利益驱动的。我将人才们希望从企业那里获得的利益称为“桃子”。企业只有愿意并有能力给予人才们想要的“桃子”，才可能吸引到众多的人才，并从中挑选出自己想要的优才。华为在运用“桃子”吸引人才方面的一系列策略组合，是绝大多数民营企业难以望其项背的。
企业要想留住优秀的人才，又不至于使企业的固定用人成本过高（招才和留才的成本一旦过高，对企业的发展将造成深远的负面效应；许多跨国公司在中国市场雄风不再，极大程度上与其使用人才的固定成本过高有直接关系），就需要采取高超的策略来对特定的人才实施适当的“捆绑”。我将企业用来“捆绑”人才的策略称之为“绳子”。华为显然是极善于使用“绳子”来捆绑优秀人才的企业，因为它总是能够让人才们在不知不觉中心甘情愿地被“捆绑”。
企业招聘和保留人才的根本目的，是为了让人才们最大化地为企业创造价值。但是，人都是有惰性的，都是有趋利避害本性的，特别是在某些环境条件下，人是容易滋生出许多问题来的。因此，企业需要设计一套有效的培养与管理手段，来保证人才们不得不收敛自己的“性情”，而千方百计地、竭尽全力地和最大化地为企业创造价值。我把企业为促使人才不断学习成长、促使人才最大化地为企业创造价值的管理手段称之为“鞭子”。华为毫无疑问在这方面也是无与伦比的高手。
所有的企业都知道，在一个组织或团队中，总会有一些人，即便你拿“鞭子”抽他，他也产生不了工作意愿或提高不了工作能力；而且，过去优秀的人才，并不代表现在依然优秀，现在优秀的人才，并不代表未来同样优秀；特别是，有些人在组织中拥有了地位和金钱之后，就可能会变得安于现状、不思进取，甚至会走向骄横或堕落；还有少数人，就其个体能力而言，他们算得上是“英雄”，但在特定团队中，他们则是有害的因子……
在这些情况下，企业就应该设计一套淘汰机制，使那些不适应于或有害于组织发展的人在组织内没有生存的土壤或空间。我将这种企业用于淘汰劣才的机制称之为“筛子”。有了“筛子”，不仅可以减少那些可能存在的对组织发展有害的因子，而且可以促使上述“桃子”、“绳子”和“鞭子”发挥应有的或更好的效用。显然，华为在这方面也做到了无以复加的地步。
华为在人才管理方面的上述四大经验，是否具有前述商业创新实践中的“圈”住顾客和对顾客“垄断经营”一样的性质呢？我的回答是肯定的。具体观点见下表。
“圈”住顾客
“圈”住人才
吸引
通过产品和服务吸引顾客
桃子
通过利益承诺吸引人才
捆绑
设置顾客退出障碍
绳子
设置人才退出障碍
激励
鼓励顾客大量、多样和持续购买
鞭子
促使人才最大化为企业创造价值
淘汰
淘汰低价值/无价值的顾客
筛子
淘汰不优秀的人才
接下来，我将扼要性地指出华为人才管理经验的实质，并在此基础上，分别提示性地说明“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”在人才管理过程中的作用。
不过，我不想在这里与你全面深入地讨论华为在人才管理方面的具体经验。因为：关于华为在人才管理方面的经验，已经有大量的书籍记载和论述；各种媒体上有关华为的文章，几乎到了汗牛充栋的地步，而且每天都在被人们广泛地转发；此外，在我们每一个人的记忆中，已经有了许多关于华为的故事和因华为而创造的管理概念。为此，在这里，我仅想提示读者们（尤其是民营企业家们）从纷繁复杂的华为人才管理经验中关注和思考以下五个方面：
关注和思考1：任正非在人才管理方向的时间和精力投入
华为总裁任正非认为，自己对华为的产品创造贡献为“0”，因为在华为所创造的技术发明中，没有一项专利发明是由任正非创造的。他一直把他的主要时间和精力放在人才管理方向（人才管理一定会涉及企业管理的方方面面），而人才管理正是公认的“华为能发展到今天的基础”。
无独有偶，中国近几年最受追捧的另外三家企业的大老板——阿里巴巴的马云、腾讯的马化腾和小米科技的雷军，也都是把自己的主要时间和精力放在了人才管理方向的。这是否可以认为，关注人才管理，是现在和未来的企业成功的“牛鼻子”呢？我以为是。
反观其他许多民营企业家，他们大多是营销或技术或生产方面的高人——他们的企业能够发展到今天，前期主要就是靠着他们在营销或技术或生产方面有着足够出彩的个人表现。但是，当他们的企业发展到一定规模以后，便碰到了瓶颈。大家注意观察将会发现，几乎所有的民营企业发展的瓶颈主要集中在人才管理方面。而之所以人才管理成为了民营企业发展的瓶颈，核心原因就在于，民营企业的老板们在人才管理方面存在能力短板。
因为人才管理是他们的能力短板，他们往往不愿意在这个方向上投入过多的时间和精力（回避矛盾），如此一来，这一瓶颈便一直不能得到有效解决。在这个意义上讲，我认为出现了人才管理瓶颈的民营企业家，很有必要像任正非（也包括马云、马化腾、雷军）那样把大量的时间和精力放到人才管理方向上来。
民营企业要学习华为的人才管理经验，首先要求民营企业家像任正非同志那样，要把自己有限的时间和精力向人才管理方向倾斜。虽然这对于一部分民营企业家来说，可谓是“勉为其难”或“赶鸭子上架”，但是由于人才管理是其企业发展的瓶颈，要想走出困境就必须迎难而上。事实上，从不懂到懂有一个过程，虽然当前不懂或似懂非懂，但投入的时间和精力多了，自然就会懂的。任正非也是在众多“军师”的帮助下，“摸着石头过河”，逐步成为人才管理方面的时代高人的。
关注和思考2：华为吸引人才的“桃子”
华为在吸引人才方面也曾有过沉痛的教训。比如，2000年的时候，华为曾一次性地从名牌大学招聘了300多名应届生，但是不到一年时间，这些人才“跑”了个精光。又比如，任正非自己也承认，他曾许多次在招聘人才时“看走了眼”——把那些“伪人才”（任正非称之为“不优秀的人才”）招到了公司里来，因此“给公司造成了惨重损失”。但是，华为在经历了无数次的教训之后，终于找到了一套吸引人才的有效办法，它是华为的人才管理得以有效展开的一个前提性条件。
人才管理的核心问题，是首先要有可选择的人才；有了可选择的人才时，其他一切管理办法都好使；在没有可选择的人才时，企业的一切人才管理的行为都将是被动的。比如，你对一位人才的能力不满意，但你却没有可以替代他的人选，这时即便你对他很不满，也只能将就着使用他，否则工作就没有人做；而在你既对他不满意、又不得不使用他时，你的一切管理手段都要大打折扣，甚至你根本就不敢大胆地出台和使用人才管理手段。
华为显然非常清楚这一点。因此，华为一直把人才招聘工作放在人才管理整体工作的优先位置。尽管华为也曾招聘过大量有工作经验的人才，但它主要还是以招聘应届毕业生为主，然后让他们从基层一步一步往上发展。这样做有很多好处，最大的好处是，应届生“一张白纸好写字”——这便于把华为的价值观装进人才们的脑子里（这是人才管理中最“狠”的一招）。
无论是有经验的人才，还是应届大学生，人才们凭什么愿意到你的企业任职呢？这会是一个大问题（这也是许多民营企业招聘不到人才、因而人才管理工作一直十分被动的根本原因之所在）。解决这个大问题，只有一个办法，就是要有吸引人才加盟的“桃子”。正如你所知道的那样，华为是极善于运用“桃子”来吸引人才的企业。华为在吸引人才方面主要使用了三个大“桃子”：1）通过华为的战略、组织和品牌影响力，给人才们以丰富的未来想象空间；2）给人才以有竞争力的薪酬、福利、奖金和股票期权；3）给人才们提供良好而又多样的学习与成长平台和职业发展与内部创业机会。
任何人才都不会凭白无故地到一家企业工作。驱使人才选择企业的原因是人才的需要。一般而言，人才是否愿意进入一家企业工作，取决于他们对三项利益的判断。一是，金钱收入；二是，职业发展机会；三是，工作的意义。这就是所谓的“桃子”。
不同的人才在这三个方面的要求会有不同倾向，并且人才处于不同的发展阶段时，其要求的侧重点也会有所不同。但总体上说，如果企业没有意愿和能力满足人才们对“桃子”的要求，就别指望能够吸引大量的优秀人才加盟。换言之，企业要想吸引大量的优秀人才加盟，就必须考虑应该给人才们以怎样的“桃子”。
关注和思考3：华为捆绑人才的“绳子”
在华为的人才管理经验中，你很少见到它在直接刻意地运用什么“绳子”捆绑人才。因为，华为一直奉行的是“自由雇佣制度”。所谓“自由雇佣制度”，是指企业从人力资源市场招聘人才，企业与人才之间建立合法的契约关系，人才可以选择是否在企业服务，是否自愿地为企业做贡献。
如任正非在其演讲稿《华为的红旗到底能打多久》中这样说道：“公司与员工在选择权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制度促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力……由于双方的权利是对等的，对双方都起到了威慑作用，这更有利于矛盾的协调……企业和员工的交换是对等的，企业做不到的地方员工要理解，否则你可以不选择企业，若选择了企业就要好好干，若不好好干，你随时都可以离开。”
但是，这并不意味着华为没有用“绳子”来“捆绑”优秀人才的思考和实践。深入分析华为的经验，你将看到，华为设计的人才管理机制，对于优秀的人才是明显具有“捆绑”效果的。这种“捆绑”行为主要体现在三个方面：
一是，通过战略、组织和品牌的影响力来促使人才们从心底里认同华为的文化。这是最高明的人才捆绑策略，是精神的“捆绑”。
二是，通过为人才们提供有竞争力的薪酬、福利、奖金和股票期权来“捆绑”人才。它给人才们的暗示是，在华为工作，如果你能满足公司的要求，你就有可能获得在其他企业不能获得的金钱回报，这是物质利益的“捆绑”。众所周知的，任正非所说的“不能让雷锋吃亏”，主要体现在这一点上。
三是，通过为人才们提供良好而又多样的学习与成长平台和职业发展与内部创业机会来“捆绑”人才。在华为，人才们不仅拥有自主选择工作的权利，而且拥有轮岗学习和其他众多的学习机会。而且华为为优秀人才在公司向上升迁提供了三条清晰的通道（管理、技术和项目），这对那些希望获得职业成功的人才们来说是极具诱惑力的。
可供企业用于“捆绑”优秀人才的“绳子”一般说来有四条。一是文化的“绳子”。一旦人才们接受和认同了某种企业文化，他们便很可能对其他的企业不适应，因而会选择留在企业中发展，而不是选择随意跳槽。
二是，物质利益的“绳子”。当一家企业给予员工的物质利益回报较大时，员工会倾向于留在现有的企业，并努力满足企业的要求。
三是，职业发展机会的“绳子”，当一家企业能够提供更多和更好的学习成长与晋升机会时，人才们会倾向于留在该企业。
四是，其他利益的“绳子”。如内部职称认定、更为细致的专业分工、住房和汽车贷款、解决家属就业和子女就学问题等等。值得注意的是，许多民营企业在“捆绑”优秀的人才方面，动用的往往只是一些“线头线脑”，而没有真正有效的“绳子”。最为有效的“捆绑”人才的“绳子”是人才最为关注的需求，而不同人才的需求是有所侧重的。
关注和思考4：华为抽打人才的“鞭子”
华为是一家极善于严酷地运用“鞭子”来“抽打”人才的企业。“抽打”人才的目的有两个，一是让人才不断学习进步，二是让人才为企业创造更好的业绩；前者是迫使人才有工作意愿和工作能力，后者是迫使人才为企业（也是为人才自身）创造价值。
华为用于“抽打”员工的“鞭子”主要有两条：
第一条“鞭子”是重视对人才的培养。著名教授陈春花在其作品《领先优势》中这样写道：“1996年开始，华为凭借高薪积聚了大量的来自著名高校的毕业生，一年招聘进几百、上千名大学生，甚至一次性招聘5000人。为确保这些学生在华为能够成长为对企业有价值的人才，任正非最早在企业内部建立起适合业务需求与人才成长特点的分层和分类人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。在中国本土企业中，任正非引领的华为，是为数有限的在人力资源培训开发方面倾注了大量热情和资金的公司。”
华为对人才的培养主要分为这样几种形式：新员工入职培训、全员导师制、企业文化培训、在岗学习、轮岗学习、后备干部培养、倡导员工自主学习、职业生涯通关培训，等等。有统计表明，华为员工参加培训的时间约占员工工作时间的7%.
之所以将华为对人才的培养称之为“鞭子”，是因为华为在培养人才时，“会让员工感到痛苦、煎熬并铭记终身”。有许多华为的员工把公司的培训总结为：特苦、特累，考试特多。比如，有人就这样形容新员工入职培训：“如同高考冲刺阶段，这一段时间的考试次数远远超过了大学四年的总和。”任正非曾经说过一句非常经典的话：“烧不死的鸟就是凤凰”，这句话恰恰体现出了华为在人才培养方面所奉行的“鞭打”理念。
华为重视人才培养的逻辑说起来简单而明确：只有通过严格多样的培训，才能帮助人才建立足够的工作意愿和能力；只有人才有了足够的工作意愿和能力，才能为组织创造最大化的业绩；只有为组织创造了最大化的业绩，个人在组织中才能得到最大化的回报。
第二条“鞭子”是重视对人才的绩效管理。华为的绩效管理充分借鉴了IBM的管理体系，但比IBM来得更加严苛。它的绩效考核的基本过程为：制定绩效目标→建立工作期望→建立目标任务指导书→绩效形成过程指导→绩效考核→绩效面谈→制定绩效改进计划。乍乍一看，这个过程与大多数企业绩效管理的通行套路并无根本区别。但是在华为，绩效几乎是任何一位人才是否能够在公司立足并获得发展的唯一依据，因为本文接下来将要提及的“末位淘汰制”所基于的唯一标准就是绩效考核数据。
企业用于管理已经进入到组织中的人才的最有效的手段无非是两种。一是培养人才，二是绩效管理。培养人才的目的是为了获得好的绩效，绩效表现是检验人才培养效果的依据。这两点在人才管理中的重要性表现在：只有培养人才，才能帮助人才们建立足够的工作意愿和能力；只有人才们有了足够的工作意愿和能力，人才们才能为组织创造最大化的业绩；人才们只有为组织创造了最大化的业绩，其个人在组织中才能得到最大化的回报；人才们只有在组织中获得最大化的回报，他们才愿意留在组织中，并愿意在组织中通过不断提升能力而创造出更大的业绩。
绝大多数民营企业在这两点上也有所作为，但力度和效果往往不佳，原因有二。一是，没有找到更为有效的培养人才和管理绩效的方法；二是，缺乏有效的吸引人才的手段和淘汰劣才的机制。后者显然是前提条件，因为不具备这个前提条件，培养人才和管理绩效的手段便一定是软弱的。
关注和思考5：华为淘汰劣才的“筛子”
与众多的民营企业不敢淘汰或没有条件淘汰劣才相比，华为是敢于使用“筛子”来不断淘汰劣才的为数较少的公司。最著名的是华为采取的“末位淘汰制”。
众所周知，末位淘汰制是公司依据本企业实行的绩效指标体系对员工的工作绩效进行考核，并根据考核的结果把得分靠后的员工淘汰出局的管理制度。
任正非在华为推行末位淘汰制，基本上遵循了GE的前CEO杰克·韦尔奇推崇的“活力曲线”——2-7-1法则。即：把20%的绩优员工定义为A类员工，把70%的业绩中等的员工定义为B类员工，把余下10%的业绩较差的员工定义为C类员工。“C类员工必须走人”。同CEO杰克·韦尔奇推行末位淘汰制面临了大量的诟病一样，任正非在华为推行末位淘汰制，也遭受到了来自各个方面的人们的批评和质疑。但是，华为却一直坚持在这么做。
对此，任正非曾这样说道：“有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用CEO杰克·韦尔奇的一句话来说就是，末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是‘活力曲线’。
活力曲线其实就是一条强制性的淘汰曲线，用CEO杰克·韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司保持着小公司的活力。GE能够活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为……我们在这个事情上要耐着性子做下去。”
但是请注意一点，华为是有条件这么做的，因为它向人才提供的“桃子”足够大、足够多，它捆绑人才的“绳子”和抽打人才的“鞭子”足够有力，有许许多多的人才挤破脑袋想要到华为求得一席之地，这是其他大多数民营企业做不到的。由此可见，人才管理是一项系统工程，单纯使用一种策略往往行不通或效果不佳。2007年年底，华为 “7000人辞职事件”和该事件之后华为采取的主动“瓦解工号文化”的行为，也是在相似的背景和管理思维下发生的。
企业如果不能在组织内部推行优胜劣汰的人才管理机制，便一定会逐渐失去活力，最终衰退下去。有许许多多的民营企业家也试图在本公司推行类似于“末位淘汰制”的人才管理机制，但是最终却没有推行或者推行不下去，一个重要的原因就是，这些企业不具备推行的条件。因为，运用好 “筛子”的前提条件是，要有高度配套的“桃子”、“绳子”和“鞭子”。由此可见，这一机制有必要推行，但在推行之前，需要系统地规划和设计全盘的人才管理手段。
最后我想说，我的观察和研究表明，上述“道理”几乎所有的民营企业家都是大致懂得的，并且他们也一直都在努力采取类似的“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”来管理人才，但为什么就不能产生像华为那样的人才管理效果呢？这是因为，在人才管理方面，有效地使用“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”，需要依赖于两个前提性条件。
第一个前提性条件是，设计怎样的“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”以及如何使用它们？许多企业虽然也在运用这四大工具来管理人才（员工），但效果却不佳，其中的直接原因就是，它们没有设计好这个前提性条件。比如，薪酬待遇和职业机会是两个“桃子”，但是，针对不同人才的不同关切，企业到底应该怎样设计具体的薪酬和职业晋升体系呢？这就是一个大问题。
另一个前提性条件是，要有有效的评估人才的标准。没有人才评估标准，你便不能对人才进行有效评估；不能有效评估，便不知道用怎样的“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”来对人才实施有效管理。现实中的许多企业也有自己的人才评估“标准”，但是据我所知，绝大多数企业的人才评估“标准”是纯粹站在企业利益的立场上炮制出来的，并不完全为人才们所认同。不为人才所认同的评估标准不仅不能产生效用，反倒会产生负面作用。
