目前不只是制造型企业员工离职率高，金融业、互联网行业员工离职率也高。
从离职面谈分析原因，一方面是管理者觉得此员工属淘汰对象，离职更好；一方面是管理者觉得此员工能力一般，可用也可不用，要离职也不强留，还有一方面是管理者觉得此员工能力较强，但不是很听话，要离职就让其离职，种种现象都有，但管理者往往很少去关注员工离职成本，对员工流失率考核指标也不重视，为此，我们与大家探讨员工离职成本及如何降低员工流失率的问题。
一、员工离职成本的管理误区
谈到成本，财务部门经常会关注运营成本，考虑更多的可能是销售费用、研发费用、制造费用，然后就是人力成本，而计算人力成本往往是关注员工工资，很少人去关心员工离职成本，为此我与大家分析离职成本有哪些？
第一、首先是管理成本。
一个员工离职，从线长、车间主任、车间文员、生产经理、薪资专员、人事专员、仓库人员、财务人员，办公室人员离职甚至到各部门总监、人力资源总监都要参与流程审批，既有这些人产生的时间成本，也有如纸张、厂牌、工衣、工具等物料成本，每月浪费的管理成本可想而知。
第二、其次是招聘成本。
一个员工离职，就需要招聘一位新员工替代，由此又需要经过以上管理者办理招聘需求审批，人力资源部招聘该员工经过现场招聘，面试，办理报到手续，同样需要签合同、发放工衣、工具、制作厂牌等。所花时间成本与材料成本比办理离职时的成本还要高。
第三、再次是培训成本。
招聘一位新员工，从人力资源部的入职培训，岗前培训，技能培训，再到部门正式上岗计件，为这些新员工进行培训的讲师，从培训专员，人力资源总监，生产经理，工艺人员，线长所花费的时间按人均两小时计算，为一个新员工培训所花费成本，再加上，入职考试，岗位考试，以及新人在岗培训时所浪费的材料，其培训成本也是很高的。
第四、隐形成本。
一个新员工在熟悉公司操作流程有一个学习了解的过程，在此期间，他的生产率明显低于正常水平，在试用三个月的时间内，他的生产率损失是其全额工资的60% 。不仅不能达到一个熟悉的水平，而且会影响与其一起工作的老员工的生产率。
如此计算，不但有可能制造不良品影响品质人员检验合格率，而且如果品质人员未能检出而流向客户，所造成的返工成本，更会影响公司品牌，以至于影响公司经营，这些无形成本，是我们无法计算预估的。
二、减少员工流失的方法
方法总比困难多，一个问题总有多种解决办法。我想大家既然身为管理者，在实际工作中也学习了一些切实可行的方法，关键是有没有针对不同时期不同员工认真思考过问题，在此我也与大家分享一些观念。
第一、要有成本意识。
上面我所计算出的员工离职成本，很大一部分没有计算到人工成本中，工资率与生产率的比率我们要精算到什么程度，当产能与员工计件产值发生冲突时，就直接列为企业利润损失，这种现象在学术界称之为“员工离职成本是企业的利润陷阱”。我想每一位管理者都应该更加重视，且要有这种意识。
第二、要选合适的人。
要知道，管理一个团队，最后对结果负责的只有自己，用心挑选或外招基层管理人员真的很重要，我不得不说离职员工多少是因为基层管理人员管理无能，或脾气暴躁，使该员工无法忍受而离开公司的，有些甚至都不愿办理手续，选择自离的。
从离职员工的面谈中，了解到基层管理者面对离职员工，不进行沟通了解是否可以挽留该员工，直接提报至人力资源部，直到人力资源部进行离职面谈时，这些员工可能都不知道自己哪里做得不好，领导从未告之或面谈，此时员工的心态等各方因素已发生改变，无法进行调解。
第三、要有管理手段。
新人入职培训，培训内容首先要有心态培训，其次是技能培训。他曾在其他公司工作，企业文化与工作流程各不相同，没有经过培训的新员工上岗，等于是渎职。
该员工离职主要有两个方面的原因，一是薪资，而是环境，所以说如何在工作时间不变的情况下，使员工的收入增加，我觉得我们的基层管理者要重视这种事情，团队中的工作氛围也很重要，团队和谐，工作效率就会提高，一个新员工到一个小团队，是否稳定，取决于基层管理者的工作手段。
还有一点就是沟通，与新员工沟通是管理者的首要任务，当发生问题时，真诚坦率地沟通，能取得员工的支持与理解。当然管理的手段与方法还有很多，关键是否灵活运用。作为管理者，在沟通时，不能随便承诺，导致无法实现时失信于员工。
决定劳动成本的是员工的生产力，而不是工资率，减少工资可以降低劳动成本的观念是错误的，我们希望大家都来关心员工离职成本，从选好人才开始，关心老员工，培养他们，敬畏他们，善待新员工，礼遇他们，宽容他们，留住他们。
