玉林金融管理有限公司是一家全国性金融企业（简称玉林公司），总部设在北京，总部约有300名员工。近年来，随着国内金融行业的快速发展，公司业务发展速度日益加快，目前在全国各地设有上百家分支机构。
企业的决策层比较重视培训工作，但是由于培训资源（资金、培训机会、专业人才）有限，对培训的定位走入了一个困境：钱没少花，培训没少搞，但培训对绩效提升的促进不够明显，员工满意度也不高。
场景一：
周二下午，玉林公司培训负责人从公司总部送走了讲授“时间管理”课程的外部讲师，回到自己的办公室陷入了沉思。刚刚的培训按照要求公司总部300名员工都要参加，除去出差和有工作安排不能参加的人员外，至少应该保证80至120人到场，然而这次培训却只有30人参加，其中还有好几人中途借故离开，视频参加培训的分支机构人员也是寥寥无几。
此类培训是公司例行的日常培训，每两周一次，每年保证15次以上；培训方式主要是外聘讲师进行专题授课，课程内容涵盖了经济形势、行业前沿、工作技能等方面；参训人员包括总部员工现场参加，以及各分支机构视频参加。自从公司实行日常培训以来，员工的积极性一直不高，私下里也经常听到员工对培训不满意的声音。
场景二：
玉林公司内网公示了近期将要赴美国参与一项金融专题培训的人员名单，总部和分支机构共20人。公司集中培训主要分为国内的集中脱产培训和境外培训：其中，集中脱产培训每年固定3次，针对总部中、高层经营管理者和分支机构经营管理人员；境外培训每年约3至6次，参训人员分为不同的层级，主要为公司决策层参与的经营管理者高端培训项目，其余则为关键部门、专业岗位人员（如精算、财务等岗位）参与的专业性较强的培训项目。
无疑，参与集中脱产培训和境外培训，是很多员工梦寐以求的机会，但是僧多粥少，花费不菲，受到参训者岗位层级和专业性限制，此类培训的覆盖面比较小。
本次境外培训公示后，培训负责人也听到了一些声音，很多员工由于不能享受这类机会，对于公司培训制度颇有微词；另一方面，联想到以往集中培训的效果不够明显，培训效果对绩效提升和成果转化的促进作用难以体现，培训负责人对未来工作的开展产生了深深的忧虑。
针对以上实际情况，培训负责人形成了一个报告，建议深入地分析培训工作存在的问题，创新企业培训工作机制。经公司决策层研究，引入了外部咨询机构，与内部培训岗位人员一起组成项目团队，针对企业实际情况研究并实施了培训创新管理项目。
现状分析
项目团队了解到，玉林公司现行培训体系下，主要包括公司日常培训和集中脱产培训（含境外培训）两种方式，基本情况详见表1.
通过上述两个培训场景和表1内容，可以概括出玉林公司培训工作有以下几个特点：
1.培训资源分布和覆盖人员情况明显不对等。
玉林企业的培训资源明显向各级经营管理者和关键部门、关键岗位人员倾斜，这部分参训者在全体员工中占比较低，而针对全体员工的公司日常培训在资源倾斜上很少，虽然此类培训受众面广，但目前培训的主动参与度很低。
2.员工满意度两极分化。
集中脱产培训的参与者一般对培训的满意度较高，将其当成一个额外福利来享受；而其他人员对于自己未能参与的集中脱产培训和自己参与的公司日常培训满意度都较低。前者是由于没有享受到，后者则是没有满足预期。
3.培训效果一般。
公司日常培训一般为单次培训，体系性不强，原本设计为普适性培训，但实际上参与人数很少，可见培训效果未达到预期。集中脱产培训为参训提供了良好的培训环境和优势资源，但并未形成培训效果考核机制，培训对于绩效提升的作用无法评估，培训效果不够明显，培训成果转化也不明显。
问题诊断
项目团队通过调查问卷和个别访谈，对公司培训工作员工满意度低、效果较差的原因进行了分析。共发放问卷800份，收回有效问卷678份；受访者分为三个层次：一是总、分公司培训岗位人员，方式为问卷调查和访谈；二是总、分公司员工，主要方式为问卷调查，辅之以个别访谈；三是总、分公司分管培训工作的公司领导，以及培训负责人，方式为访谈。
问卷和访谈中，有约2/3的人员明确表示对培训（内容、方式、资源倾斜等）不满意，约3/5的人员认为培训效果一般。项目团队通过分析，得出了一个重要结论：玉林公司从上到下都把培训当成是一项福利来对待，这是导致培训满意度较低、效果较差的根本原因。
众所周知，福利是一种非现金形式的报酬，可以分为经济性福利和非经济性福利，培训是经济性福利之一，将培训当成一项员工福利似乎无可厚非。
但是从培训的目的和预期达成的效果等角度分析，似乎培训不仅仅是满足员工对福利需求的一项工作：经营决策者希望通过培训进一步提升工作绩效，促进业务发展，促成培训的成果转化和作用内化；培训负责人希望通过培训引入外部知识资源，盘活内部知识储备，提升培训工作对公司主营业务的支持力度；参训人员则希望通过培训提升个人技能和综合素质，为职业发展提供更多的筹码。而这些目的是培训的福利性所无法满足的。
通过深入分析，项目团队创新性地归纳出了培训的“双性特征”，即福利性特征和激励性特征两大类（见图1）：
1.福利性特征。
主要体现在，将公司日常培训当成对全体员工的一项普适性福利，但实际上员工却普遍不满意。
2.激励性特征。
主要体现在，将集中脱产培训和境外培训等相对高端的培训当作对中高层管理和关键岗位专业人员的激励，期望通过培训提升工作绩效，支持业务发展。
根据“双性特征”对玉林公司培训实际情况进行分析，可以发现该公司培训工作的福利性特征明显，公司经营决策层将培训当成福利，期望通过培训使不同层级、不同价值的员工获得满意并提升绩效，但忽略了作为福利的培训在没有纳入考核的情况下，对绩效提升和促进业务发展的作用微乎其微。员工也将培训当成福利，期望通过培训享受相应待遇（脱产学习、外部交流、出国培训等，而不是公司日常培训）。
玉林公司中，认为“培训是福利，而不是激励”的意识导向普遍存在，员工接受培训更关注培训形式（是否脱产、境外等）和资源倾斜（培训费用），在没有培训考核压力的情况下，培训结束后参训人员没有主动深化知识、利用所学内容促进绩效提升的意识，在没有受到激励的情况下，很难真正达到培训的目的。
培训资源分布不均衡，日常培训被动性强，员工参与度低，集中脱产培训覆盖面窄，对绩效提升和业务促进有限。通过分析发现，对于培训的“双性特征”， 玉林公司培训的“激励性特征”体现很不明显，如果加强培训的激励性，是否能够改善培训效果呢？
方案提出
项目团队经过深入研究，认为玉林公司培训工作福利性导向明显，但激励性导向很弱，要想提升培训工作效果，重点在于从根源上扭转对培训的认识，对福利性导向和激励性导向不均衡的情况加以引导，为此提出了两套备选方案。
方案一：福利性导向和激励性导向均衡化。
设计思路：福利的归福利，激励的归激励。示意图见图2.
方案二：由福利性导向向激励性导向转变
设计思路：强化激励性导向，弱化福利性导向。示意图见图3.
通过对两个方案的对比分析，得出表2内容。结合玉林公司培训工作的实际情况和项目实施后预期达到的效果，最终确定方案二作为培训创新管理项目实践的蓝本。
创新实践
玉林公司在项目实践过程中，年度培训规划一改以往仅就培训做培训的传统，将培训工作上升到了公司人才战略规划的高度。强调培训不再作为一项福利，而作为激励员工的方式之一，扭转以往对于培训资源不均、效果不佳等方面的不满意见，并加强对培训效果的评估和奖惩。
培训预算方面，适当加大日常培训费用支出，由原来的约20%上浮到25%以上、30%以下，其中20%至30%之间是浮动预算；对集中脱产培训，适当缩减了培训开支，切实选择精品、前沿的培训项目。日常工作开展过程中，在公司营造“参加培训—适当压力—接受考核—提升培训效果”的氛围。主要采取了以下创新措施，并取得了相应成果。
1.建立科学合理的评价体系。
对于集中培训的培训结果设计科学考评体系，将能够量化的培训考评结果纳入个人绩效考核，不易量化的考评结果，倡导知识传播，丰富公司知识成果库，对知识传播做出贡献及发表相关成果的参训人员进行一定奖励。
对于日常培训，广泛调查研究员工兴趣集中、对工作和学习具有实际促进作用的培训需求，创新性地自主开发、外部引入培训资源，通过培训参加率和满意度对日常培训效果进行评估，并持续改进和创新培训工作。
2.培训积分机制和奖惩措施。
培训积分机制，是根据不同的员工层级、不同岗位赋予不同的目标培训积分，是员工当年必须完成的积分；在目标培训积分之上，还上浮了10%，作为挑战培训积分。如未完成目标培训积分，则无法参评最高等级绩效和当年度推优评选等，并且需要在下一年度补充完成所欠积分；完成目标积分基础上，如果还完成了挑战培训积分并通过相关考评，则可以获得额外的物质或精神奖励。
为了防止员工将积分的取得当成一项被动的工作任务，公司设计了积分奖励，可以通过推荐课程、协助组织培训等方式获得一定的积分，对于达成挑战积分、通过相关资格考试、对知识传播做出积极贡献的人，还由公司给予相应的荣誉表彰和物质奖励，营造一种人人参与、人人进步的气氛。对于因各种原因未完成当年积分者，在绩效评级、优秀员工评选等方面予以适当限制。
3.“双主导”机制。
以往培训工作都是由公司培训部门主导，员工参与度较低，积极性较差，对此公司推行了培训“双主导”机制，即公司和员工协作分工、共同主导培训工作。由公司主导培训整体规划、费用预算、资源分配，把控培训预期效果，对一些项目重点培训，全面评估、妥善选择培训项目，以提升企业关键部门、关键岗位绩效水平。
引入员工主导日常培训，从培训周期、频次、内容等方面，全面广泛听取员工意见，在控制培训成本的基础上，由培训部门搭台，员工唱戏，一方面挖掘内部讲师资源，另一方面对员工普遍感兴趣的课题，鼓励有资源、有意愿的员工牵头组织培训工作，内容可涵盖专业知识、工作技能、行业前沿、职业生涯、家庭生活等方方面面。
例如，玉林公司员工普遍年轻化，处于生育年龄的员工逐年增加，对于育儿知识的需求比较迫切，某员工具有从事婴幼儿高端教育事业的外部资源，经内部调研并向培训部门上报后，开展了两期专题幼儿教育课程，受到了总部和分支机构年轻员工的普遍欢迎和积极参与，得到了良好的反响。这也体现了公司对于员工生活和家庭的人文关怀，提升了凝聚力。
4.培训的激励措施。
玉林公司对集中优势资源开展的培训项目，加强培训效果考核。对于“双主导”模式中，由培训部门主导、目的重在提高绩效的培训，设计了参训人员培训考核机制，将培训对绩效的提升工作纳入绩效考核中，让受训人员既能享受高质量培训资源，又要感到压力，切实通过培训提升工作绩效。
对员工主导的日常培训，重在激发员工积极性，针对各类员工需求有针对性地开展培训，并通过培训提升员工满意度，增强企业凝聚力。对内部讲师采取一定方式给予物质和精神上的奖励，对积极贡献培训主题、联络内外部资源、协助组织开展日常培训的员工，进行相应表彰，不但有示范作用，而且激励了更多员工从意识上接纳、主动参与培训。
对于积极推动培训工作、丰富公司知识库者，予以一定的精神奖励和荣誉表彰；对于发表相关研究文章，为公司争取荣誉者，进行适当的物质奖励和荣誉表彰；对于积极将培训学习内容（如最新模型、量化工具等）创新性地引入工作，提升工作绩效或降低工作成本者，予以适当的物质奖励；对于积极学习，参加并通过国际国内认可或公司急需的专业技术类考试者，报销一定额度的考试费用和书报费。
通过以上措施，玉林公司在没有增加年度培训费用的前提下，培训效果好了，听到的抱怨少了，创新性地盘活了培训资源，提升了员工培训积极性、自主性和满意度；关键部门、关键岗位人员主动将培训结果应用到工作中，提升了工作绩效水平；同时，也提升了各层级经营管理者的管理意识和思考水平。
公司培训知识库和课程体系得到进一步的充实完善。全年通过培训工作，共新增近30门日常培训课程，员工参与度上升到80%；共有12项重要工作研究、创新论文发表；全年参加各类专业技术考试的人员同比增加30%，平均通过率提升17%；有50余人次主动贡献培训资源，积极主导相关日常培训；20余人被聘为公司内部讲师。总体上，通过创新项目，公司的培训工作效果得到了较大提升。
管理启示：
1.跳出培训做培训。
培训工作不能与公司其他工作割裂，应当将其作为人才战略乃至公司整体战略的组成部分，明确培训的目标、可以调动的资源、培训工作现有水平和改进方向，要针对企业实际情况，适时调整培训规划。培训工作具有整体性，是一个长期的管理过程，影响企业中长期人才战略和发展战略。
企业决策者要对培训工作足够重视，培训部门和负责人需要与时俱进地开展系统思考，培训规划和策略也不可能是一成不变的，而是一个持续改进的过程。要重视培训的整体性、动态化特征和创新性、特别性要求，针对特定企业的实际情况开展培训工作。
2.培训是一种资源。
培训不但是一种资源，在特定企业的特定阶段，它甚至成为一种稀缺资源，如何利用有限的资源，更大地发挥培训作用，是企业决策者需要深入思考的问题。关于培训是福利还是激励的讨论，本文分析了玉林公司的案例，针对其实际情况，将培训作为一项激励方式开展工作，引导员工不断提升主动性、参与性、创造性和知识运用程度。
但是如果换成不同的公司，就不能简单套用案例经验。要根据公司内外部实际情况，综合考虑培训预期目标、可调动的资源、培训工作基础、甚至企业文化和行业整体生态等多种因素，来制定符合自身特点的培训规划，将培训资源的作用尽可能发挥到最大。
玉林公司案例中，将培训效果纳入绩效考核、建立积分制度、鼓励培训成果转化和内化、奖励工作中新方法新技术的使用、支持鼓励员工进行专业技术考试等，都是通过培训激励员工的良好手段，对企业决策者也是一个很好的启示。
3.不可矫枉过正。
将培训当成提升绩效的手段，但不能让员工感到过大压力，分散了对本职工作的精力，舍本逐末，这样会削弱培训工作的实际效果。玉林公司在创新项目实践中，比较大胆地选择了方案二，这是项目团队和公司决策者经过深入比较分析做出的判断，在项目实施过程中，也创新性地引入了一些理念和做法，使得项目整体实施效果较好。
但其中也遭遇了一些阻力和压力。任何的创新和改变都会引发探讨、议论和反对的声音，所以在项目选择过程中，必须考虑到公司实际情况，不能认为方案“看上去很美”而完全按照理论的、假设的情况开展工作；在项目推动过程中，还必须不断监测实施效果、实施难度、员工反馈等，不断改进完善和修正细节，确保在大方向正确、目标明确的前提下，运用现有资源，以各个利益相关方（公司决策者、各个层级员工、培训部门和相关部门）愿意接受的方式开展工作。
（文中案例公司名称系化名）
