如果说经理所管辖的部门有N个下属，那么他所领导的部门就拥有（N+1）个员工，这第（N+1）个员工不是别人正是经理自己。
经理们在统计部门员工人数的时候经常经意不经意地把自己漏掉，喜欢把自己放在管理者或领导者的名单里，把自己与员工划清界限。
许多经理在自己所扮演的角色上认识不清，喜欢承认自己是领导，却不喜欢承认自己其实也是员工之一。其实，经理首先是个承担责任的员工，然后才是行使权力的经理。
无可否认，经理是企业的权力阶层，拥有各种权力，甚至可以决定员工的职场命运。但是，我们还忽略了一个基本的规则，那就是权力与责任是统一的，权力只是为了你行使你的责任服务的，除了保证责任的有效执行之外，权力不应该还代表其他什么。
没有脱离责任的权力，也没有脱离权力的责任。经理必须在权力与责任之间保持平衡，才能更好地行使权力。而且，经理必须首先承担责任，企业才会放心地继续授予更大的权限，员工才会更愿意在你的权仗指挥下工作。否则，一切都是空谈。
由于经理有意无意地忘记自己的职责所在，导致了他们工作的被动，被动地应付许多复杂的局面，将自己拖入了事务缠身的泥潭。
经理的低绩效表现
最为典型的表现是：
1.等待任务。
很多经理在工作中没有目标和计划，一味等待上级的任务与命令，一旦完成任务便认为万事大吉，可以松一口气了。如果有一段时间上级没有分派任务，就会认为终于可以轻松自得一段时间。这种被动的任务驱动的思想在有些经理头脑中根深蒂固，使得他们根本懒得思考，更懒得行动。
2.做救火队长。
经理经常要做救火队长，处理一些本不应该发生却突然出现的事务，为了处理这些意外事件，经理经常要放下手中的工作，做协调、做公关，不仅浪费了时间更分散了精力。
3.管理混乱。
经理的惰性导致了员工的跟风，经理不催我就不做的思想在员工中滋生。这种惰性导致有些人不管事，有些事无人管，彼此推委扯皮，管理严重混乱。
4.签字排队。
由于经理没有规划好团队的工作，没有有效的授权，员工大事小情都找经理，经理需要花很多时间应付员工的签字要求，造成了员工签字排队的现象。这也给员工一种感觉，事情难办找领导，无形中给经理的工作添加了压力。
管好第（N+1）个员工，创造高绩效
这些症状的根本原因出在经理没有管好自己的工作。要想成为高绩效经理，需要做好以下几点：
1.做好自己的职位分析
经理必须清楚自己职位的职责和权限，明白组织对自己的目标要求，就每一项职责与自己的上级沟通，获得他们的确认，为自己准备一份清晰的职位说明书。以此作为工作的出发点，不断规范自己的职业化行为，提高管理效率和团队绩效。
2.规划部门的组织结构
对本部门的组织框架做出有效的分析和规划，将经理的职责划分到各个业务单位，明确业务单位的职责和任职要求，给他们一份明确的职位说明书，使员工明白自己的期待和要求，更加有方向的工作。
3.做好授权
明确各业务单位的职责之后，要给予他们从事那份工作的权力，让他们成为自己业务范围内的主人，对自己的工作负责，强化员工的自我管理的意识和责任感。
4.明确管理方式和标准
经理要告诉自己的员工自己将怎样行使经理的职责，将怎样要求员工以及员工必须达到哪些行为规范，用明确的要求规范员工的行为。
5.为团队的工作立项
使工作变被动为主动的最好的方式就是为工作立项，变任务导向型为项目导向型。确立未来一段时间部门需要达成的工作项目，将项目分解到每个员工，给每个员工确立一个角色，赋予相应的权限，明确具体截止时间，用项目管理的方式驱动员工前进。
6.走动式管理
走动式管理是经理了解员工、影响员工的最为有效的方法，它可以使你成为员工的朋友。经理要多走出办公室，走到能观察到员工工作的地方，切实了解员工的进展情况，与员工成为绩效合作伙伴，成为员工的朋友和知己，与员工达成一片。
7.实施绩效管理
绩效管理是一种使经理的工作变被动为主动有效的方法，它能教会经理如何前瞻地管理员工，如何将问题在出现之前就解决掉，如何更加高效地带领部门员工创造绩效。作为经理，要学习绩效管理的理论和方法，将绩效管理引进自己的管理实践，使绩效管理成为提升自己管理水平的工作和手段。
经理本人是自己最容易忘记的员工，也是经理最需要管理好的员工，为更好地当好经理，使自己的管理更加有效率，经理必须认清并管理好第（N+1）个下属，在管好自己的基础上带领团队不断追求高绩效。
