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不知何时，“残友”（集团）作为一家成功的社会企业的消息在NGO圈里不胫而走，多少让一直鼓捣着将国外社会企业本土化的NGO人有点汗颜。更令人意外的是，作为响当当的高科技企业，残友的创办人郑卫宁很长时间内并不知道社会企业是为何物，他们一路就这么走过来，并不因为外界的看法而有所变化。
“世界第二、中国第一”的社会企业
“残友”是郑卫宁在40多岁的时候创立的一家公司，至今发展也有13个年头了。期间经过无数的艰辛，从几个人的小企业变成了如今拥有上千万资产的高新科技技术集团，在深圳、珠海、海南等地都有自己的分公司，涉及软件、动漫、电子商务等多个领域。更让人佩服的是，创造这个奇迹的竟是以郑卫宁为代表的残障人士，他们在残友发挥了经常被人忽视的巨大的潜能。
刚刚搬到莲花北小区新家的残友，之前就在深圳福田区景田北小区的居民楼里，一层通道和房间都被改造成了无障碍设施的办公环境，这些来自天南地北五湖四海的残障员工聚集在一起，为自己的尊严和价值而奋斗。楼道的入口，“越是残疾，越要美丽”八个字映入眼帘，这是当时身份还不是中国残疾人联合会主席的张海迪题写的，也成为郑卫宁的座右铭。身材高大的郑卫宁，因为身体的原因，常坐在桌子背后处理集团的大小事务。他喜欢抽着烟说话，说话时声音洪亮。办公室内满满一墙柜子里放着荣誉证书和他与领导人的合影，占去了一大半的空间。而他也不避讳这些证书与合影带给他的虚荣。
郑卫宁的办公室两侧，是他引以为豪的残友集团的总部团队办公的地方。如今的他，更像是一个定大局的统帅，排兵布阵皆已完成，整个集团靠他已经设定好的制度设计来维持运转。残友集团通过设立基金会控股集团和各分公司，从而保证残友集团以及各分公司的公益性质。从创业开始，残友们就称呼郑卫宁为“大哥”，而他确实也在做一个“带头大哥”。 这使得在众多媒体眼中，郑卫宁永远是里面最闪耀的那位。
20世纪90年代初，血友病病人郑卫宁，在父亲离世后为获得治疗用的血液，随母亲由武汉南下深圳，这在当时是全国惟一靠义务献血来满足临床用血的城市。1999年母亲去世。这给了郑卫宁严重的打击，曾一度有过自杀的行为，但在妻子及女儿的全力支持下，他决定将父母的遗产：30万元人民币、一部七人车及2所个人住宅，用于开创自己的事业，做“最后一搏”。
但郑卫宁不知从哪里下手，找到与自己“同病相怜”的这些创业者们。于是他将电话打到深圳当地非常有名的民间志愿者组织——深圳义工联。在义工联的帮助下，有5名不同残障类型的人抱着“前来试一试”的心态，走到一起。残友集团总经理刘海军回忆当初的情形。
“尽管行动不便，但一有机会便会牢牢抓住，而且成员不易流失，稳定性高。”郑卫宁对残障人这个群体的认识非常到位，这也是后来残友做到上千万的规模时，其人员流失率仅为0.72%的重要原因。部分得益于人才的高度稳定，为残友集团在科研开发上始终保持专业水准并通过美国卡纳基·梅隆大学软件工程研究所授权和签署的CMMI软件工程和系统工程成熟度三级证书认证奠定了基础。
在创业期间，郑卫宁用自己的一处住所作为创业场地，并购买几台电脑，开始了人生的第一步试水。开始时，他每天用自己的一台车，将几位创业者从城市中的各个角落接到自己的住所工作。后来嫌太麻烦，也太耗油钱，干脆将房子打通，大家吃住在一起，并开始学习和运用新技术。
1999年，“中华残疾人服务网”正式成立，设有康复指导、征婚交友、就业市场、心理辅导等32个互动栏目与信息版块，此外还为海内外残障人士提供包括服务器免费空间和免费二级域名在内的全方位网上服务。该网站后来据说还成为华人社区中点击率最高的福利网站。2001年1月，中华残疾人服务网站注册成立了一家残友网社股份制公司，完成股份化内部划分。这就是如今的残友集团的前身。
网站的成功搭建，让大伙看到自己有能力和实力投入到互联网的大潮中来。但大伙发现，这个工作仍然没有任何收入可言，而且郑卫宁母亲留下的30万元保命钱快见底了，于是他们想到了“以网养网”的想法。2001年5月，在深圳市政府特别发放了网吧牌照后，网站开始经营“爱心庇护”网吧，员工也开始有每月600元左右的工资收入。
然而，由于缺乏核心技术，中华残疾人服务网始终没能打破互联网技术的瓶颈。直到2002年10月一个叫李虹的小伙加入，情况才有了变化。李虹毕业于北京大学物理系，因身体的原因四处求职，没有找到发展机会。在一筹莫展的时候，看到郑卫宁给他发出的留言，决定南下加入。由于他对互联网技术的精通，迅速撑起了中华残疾人服务网的运行，也为残友日后走上高科技路子指明了方向。李虹率领的团队开始承接来自企业和政府的网站建设工程的订单，拓展了收入来源。在获得社会认可后，残友的创业团队慢慢积累了信心和实力，一些客户开始找上门来要求为其开发应用软件。
其后，随着各路好手的加入，以及频频获得国内外高科技技术的认证资格，残友有能力也有实力承接任何一单生意。残友的规模随后不断扩大，最终形成了如今的残友集团：在深圳、珠海、海南等地拥有28家分公司，共有1 200多名残障员工，销售收入在2010年高达9 400多万元。
10年来有两个数据最令郑卫宁引以为豪：“一是没有拿过政府民政部门的一分补助，二是没有申请过银行的贷款。”当然，残友得到了地方政府的其他支持，如免费为残友总部及所有分公司提供场地，在早期的网站建设运营期间，来自政府的采购合同也是很大的支持。
残友借助新知识经济时代的技术，让残障人群充分发挥自身的优势和特长，获得了经济上的独立和自我价值的实现，形成了成熟的残障人士的支持发展模式。越来越多的地方政府纷纷邀请残友前去复制残友的模式，为当地解决残障人士就业难题。郑卫宁意识到，光靠残友一家解决不了那么多残障人士的就业问题，需要更多的力量参与进来。于是残友集团摸索和归纳出了“残障群体依托高科技就业”模式：为新社会企业提供启动资金、品牌运营和企业加社区的管理模式和无障碍保障等孵化条件，依托当地的产业环境，利用当地政府民生部门的闲置资源，以商业的手段实现当地残障人高科技就业的社会目的。残友将这套模式称为“社会企业孵化项目”并逐步推广。
残友模式被南都公益基金会理事长徐永光高度称道：“由于残友的创新是世界性的，残友不仅是中国最为成功的社会企业，放眼世界范围，它也是非常优秀的，如果尤努斯的孟加拉乡村银行是第一的话，郑卫宁的残友是世界第二。”
残友集团这个“国家级的高新技术企业”，又怎么与社会企业扯上关系呢？这一切得回到2009年，郑卫宁以“大哥”的角色做出的一个重大决定，这个决定使残友集团在谋求巨大盈利的同时，依然保持其非营利性。
一体两面下的“郑卫宁慈善基金会”
自中华残疾人服务网成立伊始，郑卫宁就将残友的宗旨定位为一家福利性质的企业，不管怎么发展都一定要为残障人群服务。在残友逐渐壮大的同时，郑卫宁也在思考一些不得不思考的问题：如果残友此时没有他，会是什么样的情形？残友集团如何保持以残障人为主体共同参与共同工作、生活的设计呢？会不会变得追逐商业化？这些都是郑卫宁的担忧。
在2009年一次因身体状况而死里逃生之后，郑卫宁做出了自己人生中的又一次重大决定：在律师在场见证下，将自己的全部股份捐给残疾人事业，而非由家人继承。可行的做法就是成立非公募基金会，而这也意味着将自己在残友集团的90%的个人股份控股和各分公司51%的个人股份控股以及“残友”和“郑卫宁”的驰名商标品牌价值等全部捐赠出来。当年11月，郑卫宁以个人名字成立了深圳市郑卫宁慈善基金会，这也是2009年民政部与深圳市政府签订“部市协议”，鼓励深圳推动民政事业综合配套改革之后成立的第一家基金会。
郑卫宁慈善基金会的重大决策，遵守基金会未成立之前就制定的《深圳市郑卫宁慈善基金会章程》并交由理事会负责。第一届理事会成员9人，主要来自残友集团及深圳义工团队，以确保基金会未来发展的公益性。通过股份转移，郑卫宁慈善基金会成为残友集团和各分公司的产权所有者，实现了对后两者控股。而在理事会中，包括郑卫宁在内的理事会成员拥有平等的决策投票权。
此外，残友之前还相继成立了几个社会公益组织，如2005年注册成立的社会团体——深圳市信息无障碍研究会、2009年9月成立的民办非企业——深圳市残友社工服务社，以及中华残疾人服务网义工队，它们的法人代表都是郑卫宁，其注册形式和服务社会内容虽不相同，但性质和目标却高度一致，即：维护与推动残障群体的信息权益，并助其平等参与融入社会。这些社会组织共同构成了残友“一体两面”的治理结构中的“面”，与基金会、残友集团共同成为一个整体：基金会负责决策，残友集团负责商业，而残友社会组织则承担着残友的服务。如今的残友已形成“三位一体”的架构：基金会为管理前端，公益机构和残友集团为发展双翼。
郑卫宁说，这样的架构使残友内部形成了分权。首先，基金会“立法”，企业利润上交基金会，基金会决定残友集团与所有分公司职业经理人的任免；其次，残友集团的行政部门相当于“政府”；第三，公益机构（深圳市信息无障碍研究会、深圳市残友社工服务社、中华残疾人服务网义工队等）行使监督，发挥“司法”的作用。
残友内部不仅有分权，也做了分工，相互间互不干涉。残友集团负责残友们8小时内的工作，而公益机构则要负责这些残友8小时之外的生活和服务。大部分的时间内，残友们的大部分需求都可以在内部得到满足。深圳分公司里的残友工作一般要求场地集中，进行无障碍工作环境改造，而残友生活的范围是在工作场地最近的小区里，租用带电梯的无障碍宿舍，小区相关区域也会进行无障碍改造。这种空间改善有利于满足残友们的工作和生活需求，也会带动相关小区的无障碍改造。
仅有的一家分公司采用的是政府支持的场地，即让残友们工作在一栋楼里，生活在另外一栋楼，两栋楼离得很近。而像残友软件公司之前那样采用整层包租楼房，对其进行无障碍工作和生活环境的改造，这样残友们从工作的环境中一走出来就会进入生活区域的工作和生活环境，则已成为过去了。
在一定程度上来说，这种空间改善有利于满足残友们的工作和生活需求，但要真正实现这些残友们从小区里走出来，参与和融入所处周边的社会环境，可能还有一段距离要走。
目前，残友们的饮食、洗衣、宿舍、车队、心理辅导等服务主要由基金会来购买，主要由残友内部公益组织的社工和义工提供，也不排除其他社会组织如深圳义工联的参与。这些残友内部的公益组织，不仅仅只承接残友内部的服务需求，也将服务范围向外拓展，如深圳残友社工服务社开展了“读写障碍儿童支持计划”，以及申请并执行罗湖区残联的残障人托养中心项目。基金会的资金来源方面，主要是残友集团以及深圳当地分公司每年将盈利部分的1/3捐赠给基金会（其他地区分公司的利润留作当地之用）。此外，了解残友的爱心人士和企业以及残友参加的公益项目大赛（深圳的公益项目比赛会有配套资金）也是基金会的部分资金来源。
2011年5月7日，郑卫宁慈善基金会召开第二届第一次理事会，会议决定增补2名理事，将成员数扩大到11名。郑卫宁的女儿增补进理事会，并成为新任理事长，而郑卫宁则改任基金会的执行理事长。这种安排，标志着郑卫宁从残友管理团队中退出，也为他身后的残友管理团队的平衡过度奠定基础。
基金会秘书长曾伟回应，这与南都公益基金会理事长徐永光的建议有很大关系。徐认为，家族基金会是私人财富的最好归宿，所以郑卫宁慈善基金会的未来可以朝家族基金会方向发展。
下一站，残友模式
在基金会的决策下，未来的残友希望将目前已有的经验和工作模式进行推广，让更多的残障人士受益，这已成为残友未来的工作重点。
残友的社会企业孵化模式是，地方政府负责解决场地问题，残友集团负责输出管理模式、成熟的项目和技术培训等。合作的前提是，残友必须保持对每家分公司51%的控股权，分公司总经理由基金会和集团委派，集团决定分公司资金使用方向，并要求所有分公司残疾人就业比例必须达到70%以上。 郑卫宁表示，如果所有条件顺利的话，一个分公司从建立到盈利的时间只需8个月。之后，可以完全交由本地残障人士来打理，实现本地化，而且这些分公司（除深圳外）的所有盈利都会留在当地，供分公司持续发展。
但这会让残友付出相当大的成本，尤其是在当地开办分公司所需的前期投入，包括厂房装修、硬件设备的购置费用等，残友亟需得到更多的社会支持，这是残友目前推动社会企业孵化模式中遇到的一个大难题。
随着残友社会企业孵化项目的壮大，郑卫宁也在积极寻求引入外部资金，他倾向于采取借贷款或股份投资的方式而非捐款的方式。他认为，既然是社会企业，就必须有盈利和还款的能力，否则它也难做大。但是谁来投资，这正是郑卫宁需要思考的问题。
郑卫宁对资本和政府的介入都很警惕，他担心未来残友的投资中，如果商业资本的比例过高，企业容易把逐利作为目标，此外他也担心政府的介入，会使残友的社会资产变成政府的财产，故而郑卫宁希望有更多与残友在理念和使命上相近的基金会等公益机构可以加盟投资，在残友集团中持股，这将有助于保持残友的公益性质。为此，残友和郑卫宁正在与国内走在前列的南都公益基金会、友成企业家扶贫基金会等沟通商洽，积极寻求他们的支持。
在郑卫宁的带领下，残友“一体两面”的架构强有力地保证了残友这个大盘子的正常运转，更让上千名残障人士得以利用高新技术平台给自己的工作和生活带来了新的转机，在为残障人士获得有尊严地生存和发展方面先行一步，而这也为有意探索社会企业本土之路的公益组织提供了借鉴和思考。
