引导语：在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。来看看下面小编为你带来的企业战略管理理论与案例，希望对你有所帮助。
企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，可分为狭义的和广义的。本文着眼于企业战略管理的意义和特点、战略规划的制定和实施、作用和发展几个方面，试图用较短的篇幅，勾勒出企业战略管理的轮廓及一般规律，在企业管理的决策和应用中参考。
企业战略;意义和特点;制定和实施;作用和发展;概论
1.企业生存和发展的需要。企业管理需要具有远见和预见的战略规划，只有具备长远的战略意识和战略眼光，从战略意义上去管理企业，确立分析问题和解决矛盾的策略，站在全局的角度去处理现实问题，才能真正的实现战略管理。
2.战略管理的特点。一是战略管理的显著特点。具有全局性和综合性。战略管理的形成所考察的对象不是单一的，局部的，琐碎的一般管理，而是根据企业的整体发展需要和占据主导地位的经营活动制定的，追求的是总体效果和远期目标。二是战略管理的一般特点。具有长远性和前瞻性。战略管理的规划涵盖的时间较长，虽然规划的制定是以当时的客观环境为依据，对近期的生产经营活动予以指导和限制，并且对未来做出判断。但是，战略决策是为了企业未来的管理，企业对未来战略决策要以预测将要发生的情况为基础，具有前瞻性，才能在不断变化的市场经济中占得先机。
二、战略管理的作用
1.成就战略战术的多方位结合。战略管理需要开阔的眼界，不得不把眼光和触角伸向社会，将企业的成长和发展规划纳入复杂的经济大潮中来考量，把内部管理和变化的环境结合起来，作为战略管理决策的基础。把选择企业合适的经营方向和经营领域纳入战略管理，从而更好地把握外部环境显露的机会，使企业更加适应外部环境的变化，达到高度的统一。
2.持续加强战略管理的执行力。战略管理绝不是闭门造车的纸上谈兵，不只停留在战略分析及战略制定上，如果没有执行力作保证，将一事无成。因为战略管理的前瞻性，不可能是完美的，在执行中必须根据市场的不断变化而修正和调整，使战略管理本身得到不断的完善。执行—修正—执行—调整，这种循环往复的过程，执行力越发显得重要和突出。
三、战略管理规划的制定与实施
1.前期战略管理研究分析。制定规划的前期工作，就是细致的分析企业目前状况。一是根据企业的规模和价值，合理的确定企业的方向和目标。这是企业战略制定的依据;二是对市场状况及外部环境进行调查和评估，从而确定企业在经济社会中的地位强弱，掌握潜在性的威胁和机遇;三是企业自身的特定条件分析。弄清企业的资金、资源、人才、技术对于行业和市场的适应能力等等。
2.中期的战略管理规划选择。战略选择阶段遇到的问题是，我们是什么样的企业，将走向何方?战略选择尤为重要，在众多的规划方案中选取最有价值的，需要睿智的眼光，可采取以下的方法来实现。
(1)根据企业的发展趋势选择。发展趋势代表着企业的实力和后劲，是企业目标的具体体现，不是华而不实的空中楼阁，更具操作性，实用性。
(2)根据内部的调研选择。这很重要，熟悉企业的人往往更能洞察到规划的优劣，意见更加的真实客观。
3.长期的战略管理实施。战略管理的实施具有长期性和广泛性，将会不断的涉及一些战略性的和技术性的问题。一方面，企业内部资源在部门间和层次间的使用和分配，这是实施的物质保证。在优化合理调配的同时，有效地获得和利用社会资源，为我服务。另一方面，为了实现既定的战略目标，适时的"对原有组织结构做出调整，正确处理实施过程中出现的利益博弈。最后是企业文化的管理。这关系到企业的形象塑造和文化引导，是战略管理的扬声器。
四、战略管理的创新和发展
在当今社会蓬勃发展，市场经济国际流通，竞争空前激烈，空间更加狭小。企业制定战略规划，必须从全球的角度、大流通的眼光，无行业边际地来考虑经营战略，获取最佳的战略管理效果。企业经营战略管理更具有灵活性，不断的调整和修正，使之具备较强的弹性，应对不断变化的市场和未来的不确定性，逐步的形成企业特有的，不可复制的战略优势。
创造全新的，独立的企业战略管理模式。未来的市场竞争，不仅仅限于同行业、同类型业态的竞争。而是不同群体，不同类别，不同区域的全方位较量。对于一个单独的企业来讲，因循守旧，将失去竞争力，必须创新能为自己带来实际价值的企业战略管理规划，在竞争中寻求一个对自己更为有利的地位。
综上所述，企业战略管理是一门科学，战略规划的制定和实施密不可分。良好的战略规划只是企业管理成功的开端，坚定的遵守和实施才是企业战略目标顺利实现的保证。理论在于和实践的紧密结合，在于不断的追求和创新，才能使企业立于不败之地，成就大业。
参考文献
[1]王晓辉，高丽华.现代企业管理概论[M].北京大学出版社，2010
[2]谭道明，刘仲康.企业管理概论试题解答与分析[M].武汉大学出版社，2009
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引导语：成功对于勤奋者是收获的果实，对于坚持者是奋斗的目标，对于灰心者是一个永远无法到达的彼岸。以下是小编整理的成功的企业战略管理案例，欢迎大家阅读。
摘要：自二十一世纪初开始，一系列坏消息严重破坏了微软的成长前景，给人以战略混乱的印象。面对这样的情况，微软决定应用公司层战略来重新整治微软。这些战略包括多元化战略，重构核心商业部门，结构重组以及通过收购和战略联盟等形式来改善自己在所处行业中的竞争地位，其中公司的多元化战略处于主导地位。 一.企业的背景
1975年，比尔·盖茨与保罗·艾伦在新墨西哥城的阿尔伯克基创立了微软。经过一系列的发展，微软成为本行业的佼佼者，并在个人电脑操作系统和基本办公软件上处于几乎垄断地位，但是，随着互联网经济泡沫的破裂，微软经历了最艰难的经营低谷期。在美国和欧盟的反托拉斯呼声中，以及面对桌面软件市场日益激烈的竞争，它的垄断地位受到了一系列的挑战，公司战略面临许多问题。
(1)政治环境：
①美国司法部门于1998年对微软公司提出了反托拉斯诉讼，并最初裁决其在2000年将微软拆分为两个公司。随后，微软与其达成一项实验性的解决办法，使微软免受拆分，但在其操作系统的许可政策上设置了限制。②在微软正在解决其反托拉斯问题中的大部分问题时，欧盟对它进行的一项考察仍在继续。2004年3月，欧盟对微软进行了罚款并要求它提供给欧洲计算机生产商一款剥离掉媒体播放器软件的windows版本。
(2)经济环境：
①互联网经济泡沫破裂，微软经历了其最艰难的经营低谷期。②IT公司变得更加关心工厂支出的价值，并对在IT方面的支出执行严厉的规则指导。③CEO对科技开发要求更多的投资回报(RDI)④IT产业被认为是处于8年“科技消化期”的中段，2003年及之后整体IT支出的增长将会比较缓慢。⑤IT投资增长慢速甚至出现负增长。⑥手机与笔记本电脑行业的融合。
(3)技术冲击：
①新竞争者可以比微软更快开发出一些流行的程序，微软地位受到严峻挑战。②相比之下，微软低效，新产品推出时间延长。③企业发展服务导向型体系(SOA)，围绕商务过程重新设计它们的设施，消除功能性缺陷。④免费程序对个人电脑软件的代替性威胁。
(4)生活习惯/社会因素：
①麦肯锡一次关于IT支出趋势的研究中：消费者们希望从他们的科技投资中得到更多。②客户经常寻找改变和升级它们的企业所使用的服务方法以满足他们不断变化的商务要求。③商务使互联网得到延伸。④IT深入到绝大多数家庭中，社会计算技术的发展。 (二)行业结构 (1)行业竞争的变化：
①Linux，在公共领域进行开发操作系统并由游戏商诸如Red Hat传播。②谷歌和雅虎，已经采用结合了新型广告驱动盈利方式的应用服务模式，这种模式可以使它们开发开放源代码以及对公众免费的软件产品。③随着在线服务业务的增长，微软、谷歌和雅虎已经成为重要的互联网门户和领先的网络入口竞争的日夜激烈。④谷歌和雅虎已经和多个电信或有线服务供应商合作，使它们的各自入口成为互联网默认入口。⑤谷歌与美国在线(AOL)联手，将会帮助谷歌丰富它的内容，和雅虎并驾齐驱。⑥甲骨文2004年和2005年主要的兼并和收购之后，巩固在应用领域中的商业活动已经接近尾声，SAP,甲骨文和IBM已经成为这个市场中的主导者。⑦当竞争变得激烈的时候，如微软，IBM和SAP这样的合作伙伴关系将会被破坏。⑧微软通过Xbox游戏机以及在移动电话和IPTV上的投资，它可以在娱乐和消费市场同苹果和索尼这样的竞争对手竞争了。
(2)产品需求的变化：
①客户对所使用的服务需要不断地改变和升级。②人们对于免费可执行程序的下载和运用增多，会替代互联网上静态的网页，而且还会替代标准的个人电脑软件。 (3)营销模式的变化：
①许多公司应用正式的拍卖机制而要求卖主通过一个竞争的过程来决定最后决定一个复杂的交易②通过广告和协作来抵消开发新产品的成本。③通过从客户处收集的反馈来发展它的业务。④在线销售与零售相结合
(三)企业的行为
(1)业务的扩张与收缩：
①微软继续实行多元化经营，把生产线扩展到企业软件，消费品②实施重组计划，将公司分为三个业务单元。③通过MSN冒险挺进服务市场。④2001年进入视频游戏商业领域，并相继开发出Xbox，xobx360。⑤进入移动通信市场⑥开发一系列重要的工具，帮助消费者在SOA平台上建立关键因素，并发展独特的网络服务标准组件和解决办法。
(2)营运方式的转变
①不与引领市场的应用软件产品供应商进行竞争，在中小型企业方面积极进取以谋求机会。②比竞争对手提前投放产品，获得领先优势。③与日本游戏生产者密切合作，以期压制它的两个主要竞争对手的传统优势。④放弃了先前英特尔和NVIDIA，利用架下销售的方法。⑤通过战略合作伙伴关系改变它在有线市场的位置。⑥与法国电信技术供应商合作，为它提供所需要的硬件。
(3)管理的变革：
①成立业务解决办法中心。②将产品与服务分组，提高组织协同性和敏捷度③重构核心商业部门，并且进行结构重组。④将公司分为三个业务单云
(四)经营绩效
3.市场份额
①Xbox成为视频游戏第二位 ②Xbox live是一个在线游戏的领导者
③windows手机软件代替treo智能手机的Palm操作系统 ④领先的IPTV技术供应商。 II.麦肯锡七步分析法 (一)、确定公司的市场
1. 操作系统市场 微软几乎垄断市场，唯一可能对其统治地位做出挑战的是Red Hatv公司的Linux
操作系统。
2. MSN服务产品市场 谷歌与雅虎是其主要竞争者，并表现相当强的竞争力。 3. 门户商务市场 竞争者是谷歌、雅虎，微软处于非常不利地位。
4. 软件应用领域 有甲骨文，SAP ，IBM与之竞争。几个公司共同瓜分市场。
5. 娱乐和消费市场 竞争者为苹果与索尼。微软通过Xbox游戏机以及在移动电话和IPTV上的投资，
可以与之竞争了。
(二)、分析影响市场的每一种因素
1.在操作系统市场中，影响这个市场的因素有技术水平，资金实力，客户群体，经营模式。对微软来讲，技术因素，资金实力，客户群体是驱动因素。经营模式是抑制因素。这个抑制因素是短期的，也比较弱。所以本市场是可以做下去的。
2. MSN服务产品市场中，影响市场的因素有筹资模式，经营方向，市场份额，技术水平。对微软来讲，筹资模式是抑制因素。其竞争者用广告筹资模式显示出极大的竞争力。
3.门户商务市场中，确定领先的网络入口是关键，谷歌与雅虎已经和电信或有线服务供应商形成了合作关系。对此，微软显现出不利位置。
4.软件应用领域中，主要的影响因素是服务方向。微软经过深思熟虑后选择不和引领市场企业的应用软件产品供应上进行竞争，而在中小型企业方面积极进取以谋求机会。此外，还有技术水平，市场份额的影响。
5.在娱乐和消费市场中，影响因素是技术水平，售后服务，客户认可度。其中，客户认可度，售后服务是重要的制约因素。
微软作为一个极具竞争力的软件公司，在其定位市场的过程中，影响因素有很多。但无疑其发展理念，发展模式，发展方向之类的“软实力”才是制约其发展的重要因素。
(三)、找出市场的需求点
客户发现IT设施更不上业务的快速变化，企业开始围绕商务过程而不是功能性应用来重新设计他们的IT设施。这表明市场的.需求点正在发生改变。客户将不再仅仅专注于产品的功能性，他们需要更加细化的更有针对性的产品，这是市场的需求点之一。
市场将导致商业应用逐渐免费化。免费化的商业应用将使企业更具竞争力，这也是市场的需求点。
(四)、市场供应分析
在微软所经营的市场中，有Red Hatv、谷歌、雅虎、甲骨文，SAP 、IBM、苹果与索尼作为主要竞争对手。但在整个价值链中，因位置不同，我们可以将竞争者转化为合作者。我们可以在操作系统市场与Red Hat公司竞争，但也可与Red Hat公司联合在门户商务市场上和谷歌竞争。
微软在操作系统市场中的供应人群是整个使用群体;在MSN服务产品市场，门户商务市场中客户人群也很广泛;软件应用领域中主要是中小企业管理人群;娱乐和消费市场则是游戏机与电话的使用者。
(五)、找出新创空间机遇
关键的购买因素是门户商务市场与娱乐消费市场。在门户商务市场，谷歌与雅虎并未完全确立统治地位，仅仅是新的先行者。尽管微软在竞争中处于不利地位，但还有能够瓜分的市场与合作的服务供应商。娱乐消费市场是一块十分大的蛋糕，尽管诸如索尼，苹果之类的公司已经成为顶端地位，但这个市场还有发展的空间和契机。而且通过Xbox游戏机以及在移动电话和IPTV上的投资，微软已经建立了发展的基础。 (六)、经营模式
相比门户商务市场与娱乐消费市场，门户商务市场将有更大的优势和可操作性。这不仅仅是因为微软在与之类似的市场过去有很好的经营业绩，还因为在这个市场已经有相当成熟经营模式：与通讯服务供应商合作，成为领先的网络入口，再用网络提高影响力，维持经营费用(广告费等)，达到企业在市场的顶端地位。这将大大提高企业竞争力。 (七)、风险投资决策
毫无疑问，微软在以往，在现在都做的很成功。面对有可能变化的发展前景，如何进行投资决策，决策的风险是必须考虑的。
第一，对于现在运行着的商业组织模式，组织结构，投资风向的侧重有可能对此产生改变，影响现在相对稳定的结构。
其次，投资往往意味者资金的流向变动，经营侧重点的变动，这也许导致经营优势发生逆转。 最后，在我们预测的投资方向是否出现错误也会导致投资的风险。 五.结论
企业必须认真分析政府机构新的商业政策和思想，并制定政治性战略，以影响可能对它们产生影响的政府政策和行为，使企业能够应对这些差异和变化。
建立自己的核心竞争力，实行成本领先/差异化战略，由于IT业属于快周期市场，企业应集中在学习如何快速和持续发展新的优于以往的竞争优势上，快速地产品升级和产品创新。这样就可以使企业获得竞争优势以至于战略竞争力成为行业先驱。
建立明确的企业使命和愿景体系，保持核心，优化战略，使企业的战略更加明晰，流程更加流畅，改善战略混乱的现状。
在发展多元化战略时，努力形成以核心竞争力传递为基础的范围经济，在相关多元化层面还可以行为共享，以期产生更大的协同效应。同时还可以通过多点竞争和纵向一体化来提高市场影响力，通过这一系列手段措施来改变企业在目标市场中的不利竞争地位。同时，企业也应该防止过度多元化，给企业带来负面影响，并且在相关重组和整合的过程中注意协同效应的效果，创造出财务经济。这样有助于公司协调发展和多元化战略的顺利实施。
