授权管理是什么意思? 授权，是指管理者根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。授权是提高工作效率和效能的重要途径，是对下属的信任与支持的体现，是使个人和团队快乐成长的秘诀。
说到授权，大部分人都知道它的重要性。现在许许多多的领导者在企业壮大后也尝试着授权，可事实上授权问题至今仍然阻碍着中国企业特别是民营企业的发展。笔者先后服务过几家民营企业，深感授权在民营企业是个很大的问题：强势的企业领导往往能创造优秀的业绩，可是往往正是因为其强势，就很难放心地让手下人独当一面，于是企业里太多的是没有思路的“二传手”，而“二传手”的没思路又使得企业领导常常琐事缠身，到处“救火”，没有时间思考战略性、方向性的问题。当企业发展到一定规模，瓶颈就逐渐暴露出来。而授权之所以困扰很多民企，这中间往往隐藏着六大悖论：
授权中常犯的错误
授权前必须做好准备。但许多经理没有系统的授权计划，导致工作分配不当，或挑错了人。
在几个人负责一项工作时，很容易出问题。这往往是因为分工太笼统，或同一方面的几项工作在责任上互相交叉。通过明确划分每个人的责任范围，或者把相关的几个人找到一起确定各自的分工，能够纠正这个问题。
最大也最普遍的问题是，经理给下属授权时没有赋予权力。下属必须有足够的权力才能完成所担负的任务。你应该充分考虑下属完成任务需要做哪些事情，确信他手上有做好这项工作必需的资源，还要定期查看，你赋予他的权力是不是太大或太小，相应增减他的权限。
不少经理随便把一项工作推给下属，自以为他们对工作的内容、可能出现的问题和工作要求一清二楚。这样做不仅收不到理想的交易，对员工也不公平。因为他也许需要了解更多情况，才能做好这项工作，也许他缺乏这方面的技术、能力或兴趣。你应该了解他们是否掌握了足够的有关信息。
常犯的另一个错误是把一项任务限制得太死，以致于员工做决定时只有很少的回旋余地。有时经理对自己喜欢的办法说得太多，这样就剥夺了员工解决问题的挑战和成功的欢欣。你应该关注要做什么，别太关心如何做。
有些经理给下属压的担子太多，要是他胜任不了那么重的负担，经理就放弃管理责任。
对下属进行适当的监控是一项需要在实践中积累起来的技能。监控的程度取决于任务的情况、有多少人承担任务和环境的需要。既不要以为把任务布置下去，一切就会顺利进行，也不能检查过于频繁。如果把握不好监控程度，可以和下属共同商讨，以便达成共识。
对下属来说，最难堪的事恐怕是自己做完的事经理又重做一遍，都有可能破坏上下级之前的关系和相互信任。
很多经理不花足够的时间检查布置下去的工作，而另一些经理却避免对员工的表现提出批评，寄予希望于他下次能把工作做好。还有不少经理不愿意批评人，所以对员工的问题常用好意来猜测，比如：”这项工作也许在授权过程有问题”，”也许我没有交代清楚”，”也许这项工作不太现实”。
不和下属分析做得不好的工作，对下属不公平，也是逃避你自己的责任。这样做，下属不知道存在问题，所以会一再重犯同样的错误。他也可能乘机钻空子。比如，如果从来不必对按时完成任务承担责任，他就会认为不按时完成工作也没什么大不了的。
如果得不到经理的承认和奖励，再高的工作表现和团队努力，都会降低甚至消失。所以，经理应该感谢团队成员，表明你注意到了他们的工作成绩。
如果用好授权艺术，就能很快得到丰硕的回报。你将看到授权艺术的威力，你自己、下属以及整个部门都会取得成果。工作负担容易管理了，提升机会也更多。所有人都有收获。
警告信号
授权不当的信号:
太忙
工作负担总是太重，常常不能按时完成任务，大量时间用在日常活动和事务性工作上。
常有意想不到的事
下属常干一些你不想让他们做的事，而对你布置的工作却根本不做，经常不按时完成任务或工作做得不好。
生产率下降
生产量比以往下降，运行效率不该那么低，员工动力不足。
错过提升机会
由于应付目前工作存在困难，或者你对现在的职位过于重要，或部门内没有人可以替代你，所以错过提升机会。
