随着国内企业管理水平的提高，管理者越来越重视企业管理流程，咨询客户对企业管理流程优化的需求也越来越大。过程优化的出发点是过程诊断，但不同企业的管理过程中存在的问题往往是共同的。以下是企业流程管理中常见的三十个问题分享,欢迎阅读。
一、流程结构。
通过对企业现有流程的整体评估，经常会发现以下问题:
1.流程系统性差:流程缺乏整体规划，需要统一规划的相关流程不作为一个整体考虑。比如生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备件计划流程、材料采购计划流程等都必须根据企业的特点，以生产或销售为出发点，制定一系列相关的计划，而有些企业往往独立运行这些企业管理流程，导致相关工作的制度化较差。
2.关键流程缺失:关键流程缺失是一种常见的情况，不仅包括未能开展相关工作而导致流程缺失，还包括某项工作已经开展但相应流程尚未确定的情况。前者常见的例子是战略规划中缺乏企业管理流程，而后者的例子往往可以通过详细的流程梳理找到，因此不再赘述。
3.流程主体不明确:一般有两种情况，一种是某个流程的责任部门没有明确规定，另一种是两个以上的部门负责一项分不开的工作，导致多头管理。
4.流程之间的衔接并不顺畅:由于设计不合理，一个流程完成后无法顺利进入下一个流程，或者流程中涉及的子流程无法实现无缝衔接。
5.节点太多，流程太长:一个流程有很多步骤和子流程，步骤之间存在复杂的依赖关系，使得流程的顺利运行极其困难。
6.流程节点间等待时间过长:流程中单个节点的效率可以接受，但节点间等待时间过长，影响流程整体效率。
7.系列批准过多:所有可以并行批准或在活动期间或之后控制的项目都被预先设计为系列批准，导致流程运行缓慢。
8.高过程振荡:过程中有很多反复出现的环节或子过程。例如，在企业的采购过程中，财务、审计和采购部门的经理和主管领导需要在招标阶段和合同批准阶段对同一内容进行三次审查。
第二，流程环节的问题。
通过检查单个流程的链，我们经常会发现以下问题:
9.有多余的环节:比如企业的财务部门，总稽核和会计部门的负责人是同一个人，但是对于某些单据，会计部门完成稽核后，会由预算部门进行稽核，也会进行总稽核。
10.环节跳跃:这种问题比较常见，意味着两个环节之间少了一个必要的环节，比如缺少对培训过程的评估环节，缺少对设备采购的试运行环节。“跳链”不同于“缺乏关键控制点”、“缺乏必要的信息反馈”。
11.缺少关键控制点:重要事项缺少控制环节。比如计量器具的采购缺少质量部门的审核环节，劳保用品的发放缺少超标审核。
12.缺乏必要的信息反馈:一些需要信息反馈的工作缺乏信息反馈环节，这在人力资源相关岗位的调整和考核等一些企业管理过程中容易发生。
13个环节顺序不合理:比如在制定企业年度经营计划的过程中，各分厂先将计划初稿上报总部计划管理部，再与设备管理、安全管理等部门协商调整。
14.实施失误:某项工作由不相关的部门承担。例如，在企业的备件计划过程中，维修车间在上报备件需求计划时，也需要上报库存计划，由仓库部门负责库存。
第三，流程节点的问题。
一般来说，流程节点的问题不是只通过分析现有的流程图就能发现的，而是需要深入了解流程运作的实际情况。在流程的特定节点的操作中经常存在以下问题:
15.缺乏规划:这类问题在企业管理流程的起点容易发生。有些需要按计划进行的工作，在实际执行中完全是按照有关部门提出的要求进行的。比如一个企业在招聘过程中，出发点是各部门提出的人员要求，而没有对人力资源需求进行规划工作。
16.缺少操作规范:对某个节点的工作没有明确的规范。比如一个企业的过程检验过程，没有规定检验的内容、频次和措施，使得这项工作流于形式。
17.不履行职责:岗位人员在执行节点工作时没有尽到职责，这个问题只有深入了解实际工作情况才能发现。
18.验收标准缺失:某项工作验收标准缺失，影响实施效果。比如某个生产的中间过程没有标准控制，导致最终产品质量不稳定。
19.缺乏必要的信息:某个节点的工作需要相关的信息，如果没有，会影响工作质量。比如一个企业的一个物资流通过程，涉及多个用户部门，却没有交接记录的移交规定，导致物资经常短缺占用。
20.缺乏必要的资源:如果没有必要的资源，必然会影响工作质量。比如配送中心负责一个企业的厂内运输，另一个部门负责运输车辆，增加了大量的协调工作，导致前者在本质上无法承担这个责任。
21.没有时间限制:节点工作的内容在企业管理流程中有规定，但有些时间敏感的工作没有时间限制。比如在质量管理过程中，没有规定多久通知整改，多久反馈发现的质量问题，很难达到预期的效果。
22.完成工作的权限不足:赋予某个岗位的权限不足以完成相应的工作。比如企业的IT耗材采购过程中，生产管理部门需要对相关计划进行审核，超出了本岗位的权限，使得岗位人员根本无法承担这项工作。
23.岗位要求超出人员能力:由于人员素质或培训不足，某项工作超出岗位人员现有能力。比如一些国有企业的环境监测工作，是由“老弱病残”来执行，他们不能胜任其他工作，不能辞退，新增加的先进仪器不能正常使用。
24.输出结果没有得到充分利用:很多企业由于各种管理制度的要求，做了大量的记录，却没有合理合并，充分利用，成为相关岗位的负担。
第四，流程管理问题。
这个问题已经超越了企业管理过程本身，可以看作是一个与过程密切相关的管理问题。
25.流程设计与公司战略不匹配:一些定位于快速扩张的企业在流程中层层设卡，部门之间壁垒重重。
26.流程控制差:各部门条块分割，“一管一股”，流程运作缺乏整体驱动力。
27.流程权限差:领导的意志高于流程规定，例外远不止是常规事项，流程没有权限，员工没有按流程办事的习惯。
28.缺乏相关的制度保障:设计了合理的流程，但没有相关的制度保障，对于如何实施流程也没有相应的规定。
29.缺乏考核措施:与流程匹配的考核措施没有跟上，正反两个方向都缺乏激励，员工缺乏实施流程的动力。30.不合理的职能设置影响流程运作:组织结构和职能设置与流程运作的要求不匹配，影响流程管理的效果。
以上30个关于企业管理流程的问题，主要来自于笔者的咨询工作实践。虽然在实际工作中可以轻松使用，但要成为一个成熟的工具还有很长的路要走，所以我在这里教你，希望能为管理咨询再添一把利器。
