常有人问我：「为什么无印良品的员工都不会离职？」
确实，我们员工留在公司服务的年资，每年都在增加。
虽然公司在2001年经营状况恶化时，不断有人离职，我们也曾经有过人手不足的惨痛经验。但现在的无印良品，已经是一家经营状况十分稳定的企业，甚至还能在「最想打工的品牌」票选活动中荣登第二名（数据源：日本2013年「最受打工族欢迎的品牌企业」排行榜）。
为什么无印良品是一家让员工想要一直待下去的公司？
主要原因有三：
一、很多人是因为喜欢无印良品这个品牌而进入公司
对很多员工而言，与其说他们「热爱公司」，不如说是「热爱品牌」。因为他们对无印良品那些简约又实用的商品爱不释手，所以也会对自己的工作感到自豪。
二、我们会从内部觅才，将悉心培育出来的人起用为正职员工
简单来说，就是从分店挑选出有能力的打工者，并起用为正职员工的一种制度。这些成为内部觅才对象的员工，不折不扣就是「生在无印，长在无印」，全身上下里外，都深深浸淫了无印良品的哲学与理念。
三、我们认真打造一个让员工感觉值得在此工作的职场
无印良品致力推行「终身雇用＋实力主义」制度。虽然与终身雇用制度式微的时代潮流相悖，但无法保证终身雇用，员工就无法安心工作。
此外，若提及「如何让员工感觉值得在此工作」，就必须谈到「如何逐步培育人才」，这次我打算要公开无印良品自成一格的人事制度，以及如何培育人才的技巧。
在无印良品，我们不仅是培育人才，而是「培育人」。
公司全体上下都具有「一起培育人」的共识，认真的程度与别人截然不同。
我从不认为员工是公司的资源，反而认为他们是资本。
假如用「人才」来描述，会给人一种「员工纯粹只是材料」的感觉。就好像公司只把员工当成是资源，利用他们来赚钱而已，一旦消耗殆尽，就再换一批新的进来。
但如果公司把员工当成是资本，他们就会变成经营事业不可或缺的宝贵泉源。我们非得好好照顾他们、好好保护他们不可。
员工不是老板的所有物，更确切的说法是，部下不是主管的私有财。关于这点，不少人或许都抱持着错误的观念，所以才会一直让员工加班，或无视部下的感受，硬是塞给他们不合理的工作。
过去的无印良品，也曾经有过这样的一面。但现在我们已经逐步脱离那种环境，因此员工的离职率也就逐渐降低。
另外，在培育人的时候，需要让他们去体验残酷的战场。
最能让人成长的，当属逆境。
这话说起来或许会让人觉得有点老掉牙，但不光是我，那些一直以来克服过诸多逆境的企业领导者，应该也和我抱持着相同的看法。
反之，在安稳的环境中，就难拥有成长的机会。那样或许可以培育出公司觉得很好用的「优秀上班族」，这些人会绞尽脑汁调整工作内容、维持现状，也很善于察言观色。但是，这种员工能让公司变得强大吗？答案再清楚不过。
如果把问题改成：「这种环境能让员工成长吗？」答案也是一样的。在安稳舒适的环境中，就没有必要构思有别于现况的想法，遇到问题时，也就缺乏摆脱逆境、突破困局的能力。
有鉴于此，在无印良品，我们会刻意安排员工去面对一些较难克服的阻碍。其中最具代表性的例子，就是人事制度里的职务轮调。
无印良品的职务轮调，与一般企业相比，完全是两码事。简单来说，我们的轮调大胆而积极。把资深员工丢到他完全没有任何经验的部门里，在无印良品是很理所当然的做法。由于他必须从零开始去挑战新的工作，所以就算是资深员工，也非得像新进员工一样，耗费心力学习不可。我们认为，这样才能让人持续成长下去。
过去也曾有不少企业推行过这样的方式，却没有成为既定的做法。如何才能把人培育好？关键在于自己是否已经掌握了培育人的秘诀。
而秘诀在于，培育别人，也等于培育自己。如果无法顺利培育别人，问题或许是出在自己身上。当你在为如何培育人而苦恼时，也正是提升自己的好机会。
要让新人亲身体会「现实」与「理想」的落差
年轻人进公司不到3年就离职，已成为外界重视的社会问题。 虽然有人说「最近这样的年轻人尤其增加不少」，但其实在15年前，就已经开始存在着「（大学毕业的社会新鲜人）每3人就有1人在3年内离职」的现实状况了。这是一个长年盘踞日本的严重问题。
企业投入了成本与心力，培育新进员工。进公司3年，正是他差不多总算能够独立行事的阶段。好不容易才培育出来的员工却离开了公司，对企业来说，这种进公司不到3年，就早早离职的人，造成了企业莫大的损失。
我们该如何因应这样的问题才好呢？
首先，我们必须先厘清「为什么年轻人待没多久就离职」。
他们早早离职的原因不一而足，但想象得到的第一个原因是，他们尝到了理想与现实之间的落差，也就是所谓「现实的冲击」。
社会新鲜人进公司时，都带着希望与理想；但实际上，公司却是在乍看之下充满矛盾的情境中运作的。而且，就算新进员工自己有想做的工作种类，公司也不会天真到随随便便就让他做。
面对如此严峻的现实，新进员工不禁会觉得「这个世界和我想象的不同」、「应该有比这还更适合我的工作」。
碰到这样的员工，我认为最好的处理方法是「事前就让他认清现实」。
无印良品对于已决定即将采用的员工，会让他们到门市打工。不过这毕竟是一份工作，所以我们当然会付时薪给他。
等到当事人打工一两个月后，就渐渐知道工作的内容了。
就算这个人是过去时常来消费的无印良品粉丝，等到他实际站在店里工作时就会发现，自己过去怀抱的想象，与现实的状况，是截然不同的。光是站着做事本身就很辛苦了；其他像是把厂商送来的商品运到仓库去，或是把商品从仓库运到门市来这样的体力劳动，也挺多的。此外，在商品品项较多的分店，要记住所有商品也是很辛苦的事。搞不好还有顾客提出一些让人觉得没道理的抱怨。
我们会藉由这样的体验，让他慢慢深刻感受到实际状况是怎么一回事。
再者，由于打工的学生也会和在分店服务的员工交谈，他们渐渐就会知道公司内部的状况了。像这样事前让他们体验第一线的工作、事前知道企业这种东西实际上是怎么回事，反倒能让还是学生的当事人做好心理准备。虽然其中有些学生会在这个阶段就打退堂鼓，但能在正式进公司前，就厘清自己不适合这家公司，对他本人来说也是件好事吧。
等到社会新鲜人开开心心成为新进员工后，公司便要视之为组织的一员，好好让他理解公司秉持的哲学、理念，以及价值观等思维（就是为了这样的目的，无印良品才会准备MUJIGRAM和业务标准书等指导手册）。
举个例子，大家在刚进公司时，应该也曾被交办过打扫、泡茶、检视影印纸之类的工作吧。这些都是和业务无直接关联的杂务，或许会让你觉得「真麻烦耶」。
因此面对新进员工，公司必须让他们思考「为何需要这样的作业？」、「这项作业有什么样的效用？」之类的目的与理由。否则他们会排斥做杂务。
另外，新人一旦出状况，便把原因只算在他们身上是不对的。假设在进公司前的教育训练中，要教他「讲究仪容」这件事好了。
如果主管们自己的仪容都不够整洁，新进员工就会自我解释为「不必注重仪容也没关系」。大致来说，年轻员工之所以工作怠惰，都是因为主管自己也怠惰使然。
新进员工的眼睛会紧盯着主管或前辈的行为。公司应该好好确认一下，负责教导新人的同仁，自己是否能成为好典范。
在员工新进公司后三年内，就决定了他是否能成长为「生在无印、长在无印」的人。打铁要趁热，假如在还有热度时没把铁打好，当事人不但成长不了，还会萎靡下去。新进员工能否成长，与教导者的关系很大。
懂得失败，才是真强者
新人时期的那三年里，对社会人来说是形成最初职涯的时期。 在那三年期间，公司会判断新人的能力，评估他未来的成长性。那么，新人时代拿到不及格分数的人，难道日后就不可能翻身了吗？
我的想法是，拿到不及格分数之后的工作方式，反倒能建立起真正的职涯。
并非在无印良品当过店长的所有员工，都能把分店打理得很好。新人们到当上店长之前，彼此的差距不是那么大，但当上店长后，差距毕竟就大了。
有的店长和店员之间无法建立良好关系，导致分店的气氛变差；有的店长因为必须同时推动多项业务而陷入惊慌。视状况的不同，我们会再把他异动到不同分店去观察状况，但还是有人无法脱胎换骨。
我们当然也有一套针对店长的完备跟催制度。区经理与区块店长（意指各区域分成几个区块，各区块中居领导者地位的分店店长）都是新手店长的主管暨顾问。不过，即便有他们的支持，还是有一些员工无法振作起来。
但我们并不是就此决定了该名员工的能力。
也可能他是属于大器晚成型的人，这时候要他居于他人之上还太早，或者是他不擅长管理。
但这种进步不了的员工，一旦调回总公司，却很快就开始发挥实力——这样的例子，我们看过太多。
社会人的生涯很漫长，永远都能重新站起来，没必要把一次失败就当成一切完蛋。和那些不知挫折为何物就一直成功的人，这种从失败当中改变了自己生存之道或工作方式的人，反倒更能成长为有实力的社会人。这样的人后来成为企业经营者的例子，也所在多有。我可以断言，在商业的世界里，懂得何谓失败的人，会比不懂失败的人要强上许多。
一个人会因为什么事情的启发而冒出成长的嫩芽，没人知道。
各位的公司里，或许也有一些新人，和同期进公司的同事间有些落差，或是迟迟没有成长。假如你是这种新手的主管，请你谨记着要用长远的眼光看待部下。如果你就是当事人，请你不要随便就觉得「这家公司不适合我」，而想要换工作。就算换了工作，恐怕还是会难以忘却此时的挫折。
在某家公司失败，你只能在同一家公司扳回来。在你找到再次站起来的契机之前，不要自己先放弃。
但有一件事很重要，必须要有「想要理解他人」的态度。
不考虑别人立场的人，无论做什么都不会顺利。工作不是只靠自己就能完成，除了同单位的团队之外，还得和其他部门、往来对象一起合作推动。
无论沟通技巧好或不好，只要展现出很想理解对方想法的态度，永远都有复活的可能。一方面正因为失败过，所以比谁都还更能为对方着想；另一方面也可以不致于过度相信自己的能力。
无印良品有「团队」，但没有「派系」
大家都说，日本人擅于团队合作。
即便是自视甚高的中国人，都不得不说：「一对一的话我们不会输日本人，但团队竞赛的话，我们就赢不了日本人。」
然而，团队合作一旦朝不好的方向发展，就会产生派系。
据说只要三个人聚在一起，就可能形成两个派系。无论是企业、学校、政治还是行政都一样，甚至连大家拥有相同兴趣的社团也会有派系。
日本人尤其有一种群聚的特性，不太有自主行动的习惯。与其自己思考、自己采取行动，还不如跟着群众走，会比较轻松。可能就是这样，各种组织才会成为派系的温床。
乍看之下，派系呈现出来的是成员间的连带感。但真的是这样吗？
以我之见，派系正是腐蚀组织的「狮子身上的虱子」。
一旦形成派系，就会产生一种意识：「想要守住自己和同伙们的利益」。掌握对自己团队有利的信息，就会想要藏私；能够让同伙们居于优势的权力，就会想要占取。恐怕也会和其他派系开始互扯后腿。 这些行为背后的目的，都不是「为了组织」、「为了公司」。大家的想法都变成「只要自己和同伙好，那就无所谓」，这会使组织不断衰退。
以零售业为例，商品部与销售部，一直以来的关系都不好。我曾经待过的西友，也不例外。在高干等拥有强大权限的人周遭，都会有一群拍马屁的人。业绩之所以低迷，或许这不是唯一的原因，但如果每个人都只为组织着想，而不是只为派系着想的话，我认为结果一定会不一样。
无印良品基本上也是以团队的形式做事。但我们虽有团队，却没有派系。
过去固然存在着类似于派系的东西，但是在我们大胆推动员工异动的过程中，紧抱着特定的「人」或「立场」的做法，似乎就失去了它的意义。
派系无法形成可能还有一个原因，就是「把业务标准化」。
无论任何人，在哪个时点到哪个部门去，所做的事都和一直以来待在那个部门的人一模一样。不管你是进公司第一年的员工，还是十年以上的老鸟，都已经有这么一套机制，让你能够处理同样的工作。
首先，这可以排除掉「只要自己不在，工作就卡住」的情形。
这意味着「不是因人设事」。就算原本负责的人不在，业务照样能够运作，因此可以避免权力集中在一个人手上。一旦察觉到「只求自己独赢也没有意义」，他们就会产生对团队的归属意识。
再者，一旦不因人设事，也可以防止权力集中于一个单位。
光是销售单位很行，也没办法拉着整个组织往前走。组织既需要商品开发的能力、展店的能力，也需要打理门市的能力，这些只要缺任何一项，组织都无法成立。
由于无印良品会让员工到各种不同的部门亲身体验，「每个部门都很重要」的想法，就会自然而然深植于他们心中。
团队合作之所以在无印良品能发挥功能，原因在于每一位员工都拥有相同的「目标」。
这个目标就是，让无印良品这个品牌能够继续存在下去。
目标所朝向的方向，不可以是「社长」或「会长」（董事长）。它必须朝向「公司的未来」或「团队的成功」。
各位应该会体认到，需要的不是魅力十足的领导者，也不是集结许多有如四棒打者般的优秀成员，就能让团队成功。
团队合作只能靠每天的沟通稳固下去。假如疏于这样的基本功，将会让团队不知何所往。
本文节选自《无印良品培育人才秘笈：内部觅才×职务轮调×终身雇用——创造低离职率的育才法则》
