企业战略规划就是企业的定位和取舍，通俗地讲就是经营企业的想法。企业打算做什么、不做什么，用什么方式做，在什么范围做，为什么人做的想法就是企业战略规划。
使命是企业为什么而生，愿景是企业最终到达何处，核心价值观是确保企业从使命出发到达成愿景的信仰。核心价值观是企业战略规划的灵魂。
或者说：使命是企业的责任和承诺，愿景是企业对未来的设想，核心价值观是保证企业经营由始至终不偏离航向的根本理念。如：
宁波铜志的使命：为顾客提供时尚服装为员工搭建发展平台为企业创建百年品牌。
宁波铜志的愿景：做时尚男装的风向标。
宁波铜志的核心价值观：众志成城，奉献价值，以人为本，追求卓越。
苏州皇阁雅轩的使命：成就员工，回报社会。
苏州皇阁雅轩的愿景：打造华东区域软体家具第一品牌。
苏州皇阁雅轩的核心价值：互相欣赏，互相支持。
企业战略规划的主要内容：一般企业从产品定位到管理模式选择共十个左右的选项，不同企业在不同发展阶段可以增减取舍。
产品定位。企业提供什么产品、或者代理什么产品，提供什么服务、或者代理什么服务都属于战略定位。制造企业选择生产钢材、玻璃、家具、鞋袜等等属于产品定位，服务企业选择劳务输出、金融服务、咨询服务，代理产品销售，或者代理金融服务、代理咨询中介也属于产品定位。确定产品定位关键在于找出企业自身的优势。
服务定位。是指服务的对象定位。通俗地讲就是顾客定位。任何产品或服务都指向特定的人群。没有愿意购买产品或服务的顾客，企业纵然有再多再好的产品也无法生存下去。服务定位、市场定位与渠道选择一起构成企业的营销战略。
市场定位。就是选择在什么区域销售产品或提供服务。在全球经济一体化时代，任何企业都有可能把产品或服务推向世界各地，但是在企业发展的不同阶段，其市场选择还是受到企业产品、规模、所在区域等诸多条件限制。寻找最佳市场切入点是企业经营成败的关键。创业初期选择正确可以让企业活下来;发展途中，选择正确可以让企业大起来了;转型时期，选择正确可以让企业活下去。
渠道选择。就是企业选择以最便捷的方式让顾客获得产品或服务。通常有经销渠道、代理渠道或直营渠道。互联网时代又有线下渠道(传统渠道)和线上渠道(网络营销)之分。渠道选择重在优势互补、互利互惠。
人才取舍。就是企业的人才发展战略。就是确定企业的人才使用方式、培养方式与引进策略。
资金来源。就是企业的资金获取战略。资金是企业的血液，必须保证供给不断、周转不停。
资源选择。生产性企业当然是指生产材料的选择，它决定企业的产品成本与产品质量，也制约企业的生产规模和生产效益。非生产性企业则以信息资源的选择为主，当然也包括政策资源、社会资源、技术资源。生产性企业也需要这类资源。资源选择对企业核心竞争力的形成至关重要。
技术选择。就是企业的技术开发战略。高端技术准入门槛高，可能竞争相对宽松，低端技术准入门槛低，一定竞争激烈。这一战略受制于人才战略和资金战略。
合作伙伴选择。就是企业的发展战略。选择志同道合的合作伙伴，可以共谋发展、共担风险。企业不论在创业初期，还是在成长中期，或者在发展后期，都可能面临合作伙伴的选择。道路不同，不相为谋。合作伙伴的选择首要条件是认同企业核心价值观。
管理模式选择。这也是属于企业发展战略范畴。创业初期就是组织架构的选择和确立，包括权责分类。随着企业的发展壮大，管理模式一定要随之调整。
以上任何选择或取舍都必须避开企业的劣势和短板。
中长期规划因企业大小而异。再小的企业也需要制订三年规划。企业发展到一定阶段，就需要制订五年规划。大型企业必须要有十年规划。超过十年的想法就用企业愿景来展示。
企业战略规划必须滚动制订，即每年都要修订一次，不能一定三年五年不变。
年度目标是企业战略规划的分解。任何宏伟的企业战略规划都必须一年一年去实现。年度目标的实现才让战略规划一步步变成现实。
二、清晰战略意义
任何企业都诞生于战略。没有战略就没有企业。大企业要不断根据市场、环境、组织、规模调整战略。小企业当务之急是清楚战略。尤其是那些靠机遇、靠资源、靠廉价劳动力发展起来的企业、更应该搞清楚企业从何处来、向何处去。
所有失败或者倒闭的企业都可以从战略缺失或者失误中找到原因。诸如人才战略缺失，企业后继无人;恶性低价竞争，最后鱼死网破;盲目扩张，资金断链，企业失血而亡;企业前景广阔，后方管理制约，最典型的莫过于“一只笔”捆住众人手脚，决策迟缓、必然导致市场响应速度迟缓，结果导致内部骨干分崩离析，外部客户转头他去……
中国企业普遍基础薄弱，平均寿命不到三年就是最残酷的注脚。无数企业其兴也勃，其衰也忽，众多企业不知为何生不知为何死。只埋头拉车不抬头看路，企业陷入死亡泥潭却浑然不知……无数死亡企业的惨败教训无不在警示活着的企业应该要建立规则，清晰战略，端正方向。战略清晰、方向明确，企业才能走得更稳健、更持久
清晰战略企业就不会迷失方向。明确企业的发展方向，明了企业的发展路径，清晰企业的发展蓝图，优化资源配置，就能凝聚人心、吸引合作伙伴、增加企业影响力，进而提升企业核心竞争力。
三、战略梳理方法
战略永远处于“想”和“说”的阶段，人们不能做战略，只能执行战略。整个企业经营过程就是执行战略的过程。企业战略规划只有想清楚，才能说清楚。梳理战略的过程就是一次想清楚说明白的过程。
是企业都会有战略，区别在于有无文字表达而已。成熟企业每年都会修订企业战略规划，梳理战略当然不难。难的是中小企业。中小企业不少人不知道自己企业的战略，并非没有战略。说企业没战略的老板是不清晰自己的战略，是不知道怎样明晰战略，不懂怎样订战略。
那么，我们也可以这么说，制订战略就是把自己经营企业的思路想清楚、说清楚，然后写清楚。企业负责人可以围绕这样几个维度来思考公司的发展方向与目标：产品规划、产值规模、市场规模、人才规模、利润规划、品牌规划、品质规划、技改规划、安全规划、危机管控预案等。小微企业想清楚二年规划即可，小企业想清楚三年规划即可，中等规模企业想清楚五年规划就不错了。十年规划对中小企业而言就是愿景了，可以暂时不去细化。
每家企业可以根据自己企业规模从以上十个维度取舍增减。每个维度都订出每年的具体目标，然后列表归类，企业的三年或五年战略目标纲要就制订出来了。比如说纵向分十个维度，横向分一年、二年……五年，保证每个维度目标匹配。比如说，在人均产值确定的情况下，企业要增加收入，就必须增加人员、增加设备，同时可能还需要扩大市场份额、增加客户等等。如果企业在某年有技改投入，可能人员不用增加、甚至减少用人，产值也会增加。
企业确定了自己的战略规划，也就相当于有了发展大纲，各系统或者叫各部门负责人就可以按照企业既定决策制订具体的实施方案或完成措施。
四、战略论证程序
战略是否符合实际、是否可行、能否落地需要进行论证。
前面对中小企业拟订战略的过程描述得很轻松，其目的在于消除中小企业负责人对战略的恐怕和陌生。战略拟订不是一劳永逸的事情，可能是长期思考短期决策的结果，当然也有灵光闪现突然偶得的可能。战略论证可以让不够清晰的想法明晰起来，能够让参与者拾遗补缺，特别是清晰风险，防止个人主张臆断代替客观事实，也能够让更多的人员理解到位，便于落实和实施。
战略论证的维度包括：时间、位置、数量、因素、性质。
时间要素就是对时机的把握。把握趋势的第一要诀在于时机把握。时间过早会加大投入，时间过晚会减少收益，甚至会出现“竹篮打水一场空”的局面。比如有的企业在基础管理没有理顺的情况下就花高价导入ERP系统，结果导致效率更加低下;有的企业规模比创业初期增加了几倍，管理模式还停留在“作坊阶段”——不是一人做主就是夫妻当家;有的企业员工频频跳槽，企业负责人不思改变分配制度或人才战略却坐在办公室抱怨员工不知感恩。战略致胜寻找恰当的时机最为重要。
位置就是对空间的把握。寻找人才、选择市场、展开调研、投放广告选择恰当的区域至关重要。选对空间需要对行业格局的把握了然于胸，何处有空隙、何处能够展现自己的强项、何处可能避免强敌的打压都需要有清晰的判断。创业初期的企业往往在某一区域切入，可以直面未来的客户进行调研，发展中的企业突破原有格局，进入更广阔的空间，就要学会借助行业甚至竞争对手的分析报告，弥补自己主张判断的不足。
数量就是对规模的把握。这里一定少不了对质量的把握，没有质量的数量一定是低效甚至是无效的。对数量的把握以企业可控制为原则。华东有家服装企业，三年时间开设了三百多家直营连锁店，2012年底终因内部管理混乱、财务失控关门倒闭。像这类在快速成长路上翻车的企业在中国不是少数，人们大多归因于盲目扩张，其实就是没有对数量质量的把控。
因素就是对自己长短板的把握。有多少因素保证自己成功、有多少因素制约企业失败;有多少因素本身拥有、有多少因素需要借助外力;有多少因素可以花钱购买、有多少因素必须内部养成……这就是企业内外资源盘点以及资源优化计划。中国各种类型的企业都有部分关键岗位不可在市场获得，必须内部培养，比如管理架构师、企划人才、核心技术专才、首席流程官、首席制度官、首席文化官等，这几种岗位除了“管理架构师”可以从咨询公司短期聘请外，其他岗位必须企业内部培养。聘请管理顾问也会成为企业未来的战略选项之一。
性质就是战略定性。就是对前述时间、位置、数量、因素论证的归纳总结。有了对时间、位置、数量、因素的把握，我们就能得出结论：这是企业的长期战略、中期战略或短期战略;或者是企业的全局战略、局部战略，或者是企业的本土战略、海外战略;或者是企业的人才战略、资金战略、产品战略等等。
战略论证的程序如下：设计草案、权衡比较、决策拍板。
第一步，设计草案。规范的企业都有战略决策委员会，中小企业大多没有专人负责。对于没有专人负责的企业，建议企业负责人召集各部门负责人组成临时委员会讨论战略，确定企业的战略选项，指定总裁秘书或者办公室主任执笔。有一定规模的企业可指定几个人分头执笔。
执笔人按照指定内容撰写方案草案。撰写草案的过程中可以随时请教或找人商谈。撰写格式不论采用表格式还是文案式，都必须就每一个主题从时间、位置、数量、因素、性质五个维度进行全方位论述。
良好的开端是成功的一半。草案设计要尽可能涵盖广泛，同一主题列举多项选择，方便参与讨论的人开阔思路，有选择有比较。
第二步，权衡比较。这是战略论证的重点环节。不同企业可能论证方式不同，有规模的企业可能会聘请外部专家或者行业权威参与论证，但是外部人员并不能代替内部人员决策。内部人员永远是企业战略规划论证的主体。企业内部论证可遵循自上而下或者自下而上程序，确保战略决策有广泛的群众基础。方案草案出来之后在保守企业机密的前提下，尽可能让内部员工挑刺找渣。权衡比较不是决策拍板，可以对方案进行补充、进行评判，让参与者知无不言、言无不尽。特别是要重视倾听反对的声音、鼓励反对和质疑，讨论越充分，方案可能越完善。
第三步，决策拍板。讨论战略集思广益，决策拍板一人负责。拍板不是另起炉灶，拍板是从方案草案中选择，因此出现失误只能由拍板者一人承担，否则，追究参与讨论者的责任，在讨论论证阶段就不会有人发言了。
五、战略调整原则
只要企业内外环境发生改变就必须调整战略。企业战略规划调整应该遵循的主要原则有四：市场导向原则、企业生存原则、有效管控原则、价值增值原则。
市场导向原则。掌握规律、把握趋势，企业才能在市场竞争中立于不败之地。行业趋势发生改变，战略必须调整。区域获得政府政策支持，企业战略规划必须改变。如西部开发政策的公布、国家边境政策的调整、上海自贸区的成立、外国政府对中国市场的开放等等都是企业战略规划调整的契机。企业原有市场区域的萎缩或增长也需要进行战略调整。企业竞争力取决于企业整合内外资源的能力。战略决策就是一个选择取舍的过程。
企业生存原则。凡是原有战略危及企业生存，必须当机立断进行战略调整甚至进行企业转型。成功是有阶段性的，世上绝无永恒的成功。不少企业死于自己昨天的成功，就是不知主动放弃，不懂时机把握、不懂空间把握、不懂事物由量变到质变的渐进规律。市场机会是有时空制约的。时过境迁要改变，物是人非要改变。通俗地讲，企业内部结构、人员规模发生改变，战略就必须调整;经销商、供应商发生改变，企业战略规划也要随之改变。
有效管控原则。未来经营企业必须靠规则和契约，不能靠个人魅力也不能靠哥们义气。在企业鞭长莫及的区域不要设分公司或代理点。对于失控的领地，要么调整战略要么主动放弃。2013年浙江有家小的服装企业从大企业引进一位拓展经理，拓展经理好大喜功，半年开了十多家直营门店，由于配套政策、运营流程、管控标准没有建立起来，导致门店人员流失严重、企业管理成本骤增，好在企业负责人果断踩了刹车，叫停了门店扩张，更换了零售主管，才在年底保住了企业零售业态赢亏平衡，否则就会拖累企业的整体业绩，甚至影响企业下一年度的发展战略。
价值增值原则。战略调整必须满足于企业价值最大化原则，还要兼顾长期利益与短期利益结合原则。中国企业战略规划决策最大的毛病就是贪多求全，甚至可以说贪得无厌。急功近利，追求短期效应，忽视长远规划。其中尤其以“多元化战略”危害最甚!纵观中外企业，靠多元化起家的企业少之又少，因多元化失利的企业则不甚枚举。四川有家企业靠生产服装起家，也就是服装厂赢利了。但是老公受朋友邀请与人合作开了一家家具生产企业，连续三年亏损，服装厂的赢利基本上填了家具厂的窟窿。看到老婆开服装厂赚钱，又有人邀请老婆合作开一家销售服务企业，专攻政府公务员统一着装，订单交给服装厂生产。新的销售公司还没有成立起来，老婆整天忙于政府攻关，结果服装厂订单积压增加，资金也开始捉襟见肘……可怜这位老板娘没有见到新公司开张的喜悦，却迎来了三家公司同时找她要钱的“四面楚歌”局面。专业专注才能持续持久，个人如此，企业亦然。
