企业管理者正在寻找企业发展的最佳路径，并研究制定了企业的战略规划。然而，尽管许多企业制定了与自身资源配置和外部环境相匹配的战略，但最终结果却未能实现目标。在竞争中，战略的作用不到一半。大多数情况下，70%的问题不是策略不好，而是执行不力。可见，企业战略制定与执行才是关键。
第一，企业战略的实施是企业面临的重大挑战。
为了获得竞争优势和企业发展，企业管理者总是善于为企业制定宏伟的战略规划。然而，很少有企业能够清晰有效地管理战略实施的过程和结果。哈佛商业评论(HarvardBusinessReview)的一项调查显示，通常企业只能获得其财务承诺结果的61%，即其战略目标尚未完全实现。更严重的是，一半的企业经理承认他们不知道问题出在哪里。
2006年8月，博艺门咨询公司精心策划并组织了一次关于中国企业战略实施情况的调查。这项调查要求企业管理者在1-5的范围内对管理领域的10个问题的重要性进行评级，其中5个是最重要的，1个是最不重要的。战略执行是唯一一个得分超过4.5的问题，也是企业管理者考虑的最重要的问题，从而成为目前我国各类企业面临的最大管理挑战。
二、企业战略实施的障碍。
(a)企业战略没有得到明确解释。
当一个企业不能用一种易于理解和可操作的语言来解释其战略时，其战略就无法实施。如果企业之间存在分歧，对企业战略的真正含义没有共识，那么不同的部门会根据自己对战略的理解采取不同的行动。因为这些行动不能与企业战略紧密联系，既不能整合，也不能积累。调查显示，59%的高层管理者认为自己非常清楚如何实施企业战略，只有7%的中层管理者和一线人员有这种认识。
(二)企业的长期战略目标尚未转化为部门、团队和个人目标的。
现实中，部门中的团队和个人往往以实现部门的财务和战术目标为目标，而忽略了实现长期战略目标能力的培养。调查显示，74%的高层管理者表示自己的薪酬与企业的年度目标挂钩，不到三分之一的人表示自己的奖金与长期战略目标挂钩，更重要的是，不到10%的中层管理者和一线员工的奖金与长期战略目标挂钩。正是这种严重脱节的现象，使得企业战略难以在员工中实施。
(三)企业战略与资源配置未能衔接起来。
目前，长期战略规划和短期(年度)预算在许多企业是两个独立的过程，导致资源分配和优先战略问题脱节。因此，行动计划和资源分配没有与长期战略中的优先事项相结合，这也是企业战略无法有效实施的关键因素之一。
(四)缺乏对战略实施和有效性的反馈。
目前大部分企业管理系统只能提供短期的经营业绩反馈，大部分是财务计量。企业很少甚至不花时间回顾战略实施和有效性的指标。这样，企业就无法获得战略的反馈信息。没有反馈，企业就无法测试和学习战略，他们的战略就无法有效实施。
企业战略管理方案
一是完善公司治理结构，实施管理战略调整。
企业绩效的稳定和提高直接关系到公司治理的良好程度。而公司治理是建立决策、执行和监督之间有效制衡的结构和机制。从实践来看，企业董事会建设往往成为公司治理机制建设的关键和核心。通过企业治理结构的变革，加强企业管理团队建设，充分发挥企业高管的指挥和协调作用。逐步完善适应并促进公司业务发展的矩阵式总部管理架构。逐步实现基于互联网的生产控制系统、财务管理系统、自动化办公系统和人力资源管理系统的信息管理系统。提高企业的控制水平和管理效率。
二、企业文化是核心竞争力战略，培育不可模仿的竞争优势。
在企业竞争优势的形成过程中，企业文化作为驱动力发挥着越来越重要的作用。员工认可的企业文化可以统一思想，统一意志，统一行为，从而促进员工的协同作用，增强无可指责的竞争优势。同时，在形成竞争优势的过程中，企业文化对员工的心理产生潜移默化的影响，促使员工自觉合作，为竞争优势的形成和不断增强而努力。企业文化的独特性使企业能够独占持续的竞争优势。
第三，企业通过组织变革创造新竞争力的战略转型。
战略定位离不开价值链和资源管理。资源和能力是企业生存的基础，但只有转化为产品和服务，才能产生竞争优势。在价值链中，每一个环节都包含着资源和活动。这些东西把资产和员工组织起来，形成一个可操作的整体，影响到组织内的所有运营、信息传递、员工激励和归属感。而组织变革会给企业的价值链带来积极的影响。企业可以根据情况和企业发展的需要调整现有的组织，如成立新的组织、撤销或合并组织。这些组织变革将对企业的经营管理带来积极的促进作用。在组织架构上，重点是建立任务明确、进度明确、职能齐全的工作团队，以相对独立的工作项目为主体，以中介的智力支持为补充，提高组织和团队的凝聚力。通过团队建设，提高企业组织的灵活性，使组织更好地适应日益激烈的竞争环境，使企业更高效、有效地运行。
四是不断创新，坚持科技是第一生产力，实施科技兴企战略。
科学技术作为生产力的内在要素，渗透到生产力的其他要素中。当人们的素质、劳动工具和劳动对象的科技含量普遍提高时，生产力就会有质的飞跃。因此，科学技术水平制约着整个生产力的发展水平。在当代社会，科学技术在生产管理中发挥着越来越重要的作用。鉴于此，企业应根据公司产品和客户的需求，不断提高产品的科技含量，增加产品的附加值。把科研开发放在首位，必须保证科研开发投入的比例和效益。要始终坚持“科学技术是第一生产力”的理念，尊重知识、尊重人才，坚持“持续引进、垂直发展”的市场化、科技创新模式，以产学研一体化为创新主体，充分调动各方积极性，在科技研究上做出成绩。并注重科研成果的转化和工程化。同时，注重引进、吸收和转化世界先进科技成果，解决企业在生产经营中遇到的问题。
五、坚持总成本领先战略，提高规模效益。
总成本领先战略又称低成本战略，成本领先战略概括为简化的基于产品的成本领先战略;完善以设计为导向的成本领先战略;材料节约成本领先战略;人工成本降低成本领先战略;生产创新和自动成本领先战略。成本领先不仅取决于生产的规模经济，还取决于营销的规模经济，以及企业管理的高效整合。在获得规模经济的过程中，除了降低产品成本，更重要的是不断开发新产品。需要注意的是，总成本领先战略的战略目标是获得比竞争对手相对更低的成本，而不是获得绝对可能的低成本。获得低成本优势的途径有两个:第一，比竞争对手更有效地开展内部价值链活动。更好地管理推动价值链活动成本的因素。二是改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。以更高效的方式设计、生产、分销或销售产品。
六、多元化战略和国际化战略。
多元化战略，又称多元化战略，是指企业同时经营两种或两种以上具有不同基本经济用途的产品或服务的发展战略。多元化战略是相对于企业的专业化经营而言的。一般意义上的多样化是指产品生产的多样化。业务多元化的一个主要好处是使企业的收入来源多元化。实现多元化主要有两种途径:第一，企业可以通过创新开发新产品或开发路线。这种对策的关键是企业开发的新产品的市场或性质要不同于现有产品。这包括技术领先战略，即抓住市场机遇，通过自主创新和产品升级促进产业升级和转型。第二，通过并购或联盟，我们可以获得更多的技术、人力和市场份额，这通常用于公司扩张。由于企业不容易通过创新扩大市场，通过购买或“借用”已经被市场接受的产品或品牌，可以大大提高多元化的成功率。
目前，国际生产要素重组和产业转移正在加快，实施国际化战略可以充分利用国际国内资源和市场，获得竞争优势。真正的国际化是产品、组织、技术在全球化平台上的配置，形成世界公认的、口碑良好的品牌。中国企业的发展在于参与国际竞争，融入国际经济周期，打造世界品牌。
