所谓组织变革，是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，而对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新的构架。下面由学习啦小编为你分享关于战略调整期企业的“组织变革”，希望对你有所帮助!
组织结构变革的原因多种多样，大体可能来自于：企业经营环境的变化(比如政策环境、市场环境等)，企业内部条件的变化(比如人员条件的变化、管理条件的变化等)，也可能来源于企业本身成长的要求。
但是，从本质上而言，企业战略的调整和变化是引发组织变革的最根本、也是最主要的原因。这主要根源与组织与企业战略之间的关系。
第一，企业的总体战略对企业的组织战略有着重要的影响，往往起着决定性的作用。
简单举一个例子：比如一家小企业，随着不断的发展壮大，企业不断向多元化方向发展，企业的组织结构也会由简单的直线制变化到复杂的事业部制、战略事业单位制、混合制等，企业在部门机构上也会不断的进行调整。
第二，组织也制约着企业战略
组织最重要的功能就是要为贯彻总体战略提供一个实施平台，任何战略目标最主要的载体就是其组织系统。当他不能与总体战略相匹配的时候，他就会起破坏作用;反之就会起到保证和促进作用。
不难看出，组织战略和总体战略要形成一种匹配和平衡的关系。当两者的关系变化，发展破坏了这种平衡的时候，企业就会陷入混乱，甚至于陷入一种崩溃的危机;而两者之间的平衡发展，却经常能够使企业的组织资源比较有效的支持企业的总体战略。企业的总体战略也往往能够在一个富有弹性的、具有包含力的企业组织结构框架中，不断的寻求对环境制约的突破和自身的发展。
以上主要立足于阐述战略与组织之间的关系问题。那么，对于正处于战略调整期的企业而言，组织变革到底包含哪些内容呢?
从管理学上而言，组织的变革或调整大体要经历“解冻--调整--冻结”三个阶段，而我更喜欢用汽车来打比方。
如果把一家正常运行的企业比作一辆正常行使的汽车，那么战略的调整就好像司机转动方向盘，因此整部汽车都要进行转向;战略调整的越厉害，弯转的也就越厉害。这时候司机必须要做的事情就是刹车减速，个人认为，组织变革的工作就好像“踩刹车”一样，必须克服企业日常管理中的“惯性”。
提到“惯性”，管理学上也早有分类和定义，大体分为：
1、体系惯性：在企业运行过程中整体意义上形成的稳定成熟的或固定僵化的体系和程序。体系惯性存在于两个层次：
(1)结构流程层次：企业一套相对固定、成熟的部门、岗位设置，职责、权限分工，工作流程等等，各部分、各环节之间，有了密切协调的配合关系，已形成了一套成熟的业务操作规范。
(2)管理体系层次：如计划与控制体系、制度体系，建立起来经过一段时间稳定下来以后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向，因而都有在面临新情况时是不易调整的一面。
2、个人惯性：个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。个人惯性有两个基本方面：
(1)思维方面：一个人的思维习惯越是固定成熟，越是不能发现与其价值观念不一致的新问题，对变化的反应越是迟滞、麻木。
(2)情感方面：主要是人际关系方面的。一个人长期在一个团体中工作，会在相互之间的感情、作风、习惯等方面形成一定的一致性和适应性。这种状态包含许多非理性的成分在内。当新事物与这部分人的情感方面的习惯不吻合时，就会遇到强有力的抵抗。
根据笔者所在的天强管理顾问公司多年从事企业改制重组与变革管理咨询的经验，要克服变革中来自原有“惯性”的阻力，需要重点从以下几方面着手。
一、组织变革中的结构流程调整
部门、岗位设置，职责、权限分工，工作流程等等是与战略实施直接紧密相关的组织体系内容，也是组织变革中的难点和重点。
说它难，并不是在于撤销、合并某个部门或岗位难，而是在于上述方面的调整，实际上意味着企业内部权利体系和利益体系的调整，“牵一发而动全身”。
比如，在最近数十年内，工业制造领域提出的大规模定制(MassCustomization，MC)的理念，实际上就是对在20世纪占
不是每个企业都需要战略战略对于企业的生存和发展至关重要，但这并不是说每个企业都需要战略，例如下面这些企业就不需要战略：
第一，处于非市场经济环境下的企业不需要战略。在非市场的经济环境中，占有资源就能够获利、做好权力寻租就可以获利，因此企业只需要努力勾结，做好利益掠夺和输送就可以了，根本不需要再画蛇添足地搞什么战略。现实中，有这样的企业吗？答案是有，而且还非常多，比如银行、烟草、民航、石油、房地产、公共资产管理等行业的骨干企业。再有就是，还有更大一类以企业的名义存在的盈利性组织——企业化事业单位，他们不仅占有资源，还未必创造价值。如果要在这些企业搞什么波特五力竞争分析，就会真的多此一举。
第二，没有使命的企业不需要战略。使命是什么？使命就是存在的目的，以营利为目的绝对不是企业的使命，使命更多的要考虑创造客户价值和社会价值。如果不能为客户和社会创造价值，企业存在就不会有意义，没有意义的企业也就没有了使命。这样的企业，广泛存在于中小企业之中，不论是国有的还是私营的基本都一样，尽管他们之中的不少企业确实创造了社会的大部分财富，但企业只是作为被管理的需要而生存。在这些企业中，多谈些避税、拉关系、上市圈钱等等，恐怕要比谈企业的发展更有意义。
第三，没有价值观的企业不需要战略。没有价值观的企业，做事是没有底线的。它们什么事情都有可能干出来，也什么都敢干，坑害客户、坑害员工自然也不在话下。在这一方面，私营企业和国有企业有得一拼，例如毒奶粉事件就无所谓国有的还是私营的，大家都心照不宣、彼此彼此，国内企业与国外企业也有得一拼，例如看不懂的金融欺诈产品也无所谓国内的还是国外的，大家都专家创新、害你没商量，还要让你有贵宾般的贴心伺服。在这些企业中，充满了贪婪，包括战略的一切都必将是欺骗的科学工具。
第四，沦为了实际控制人追逐个人私利的企业也不需要战略。在这样的企业里，创造价值是不需要的，重要的是借助各种事情发起一场场斗争以获得实际控制权。在权力角逐的过程中，什么股东、什么客户、什么员工、什么债权人……都无所谓，一律通吃。这种情况，实际上是前三种情况的综合叠加，其产生的企业破坏力无以伦比。看一看业绩不断腐烂的上市公司、靠行政收费的公共产品经营公司、被遗弃的谁都不愿管国有企业、血源关系丛生的家族企业，就会发现其中的奥秘。在这种企业做战略，绝对需要的绝顶聪明的挖坑素质和八面玲珑的表演才能。
因此，不是每个企业都需要战略。更可怕的是，要不要战略无所谓，问题在于这些企业还将源源不断地浆染出不计其数的没有职业道德甚至没有社会公德的员工，这就会给社会带来无法衡量的破坏了。
